במרץ 2013 פרסמה חברת מקינזי מאמר שמסביר מדוע תפיסת האחריות החברתית של עסקים נכשלה בהשגת מטרתה, ומהי הגישה העדכנית שחברות צריכות לנקוט כדי להצליח להתמודד עם אתגרי השוק הנוכחי והעתידי. תכלס, הגישה ה"חדשה" היא: שיתוף מחזיקי ענין. הנה כמה דגשים מתוך המאמר המעניין
חברת היעוץ האסטרטגי McKinsey & Company פרסמה בחודש מרץ 2013 מאמר שמציג גישה חדשה לאחריות תאגידית, והגדירה מונח חדש: Integrated External Engagement או בקיצור: IEE.
המסר המרכזי של המאמר: חברות חייבות לשלב אינטראקציה עם מחזיקי ענין חיצוניים בתוך תהליכי קבלת-החלטות, בכל רמות הארגון.
מי שבקיא בעולמות התוכן של אחריות תאגידית יודע שאין כאן רעיון חדש. למעשה מדובר ב- stakeholders engagement, אחד מעקרונות-היסוד של ניהול אחריות תאגידית. אבל כשמקינזי אומרים את הדברים על סמך הנסיון שלהם, בשפה שלהם, במגזין הרבעוני שלהם שמגיע הישר לשולחן ההנהלה... הדברים מקבלים משנה-תוקף עסקי. אולי עכשיו המנכ"לים יקחו את הנושא קצת יותר ברצינות?
מדובר במאמר מעניין עם תובנות חשובות ושימושיות. במאמר נעשה שימוש במונח המיושן מעט corporate social responsibility (אחריות חברתית של עסקים) ולא במונח המקובל כיום corporate responsibility (אחריות תאגידית).
לפניכם תקציר המאמר, בתרגום חופשי שלי. מי שרוצה לקרוא את המקור, מוזמן להקליק כאן.
Beyond corporate social responsibility: Integrated external engagement John Browne* and Robin Nuttall
האם חברות מצליחות בבנית יחסים עם החברה שמחוץ להן (society)?
גישת האחריות החברתית של עסקים (אח"ע) לא הצליחה עד כה להשיג את משימתה המרכזית: בנית יחסי אמון עם העולם שמחוץ לתאגיד. תנועת Occupy בארה"ב ותנועות המחאה ברחבי העולם, מעידות על הנתק בין הציבור למגזר העסקי.
מדוע גישת האחריות החברתית של עסקים נכשלה?
ראשית, חשוב להבין שמדובר במציאות חדשה ומורכבת. הציפיות של הציבור ושל הממשלות מתאגידים ברחבי העולם גבוהות מתמיד. בנוסף, המדיה החברתית והאינטרנט מאפשרים לאזרחים ולארגונים חברתיים לנטר פעילויות של תאגידים, וליצור קמפיינים ביקורתיים אפקטיבים במהירות וללא עלויות. מציאות זו לא צפויה להשתנות, ולכן חברות צריכות ללמוד להתמודד עמה.
ארבע סיבות מרכזיות לאי הצלחתה של גישת האחריות החברתית של עסקים:
1. רוב יוזמות האח"ע מגיעות ממטה התאגיד, ונוטות להתפוגג ככל שהן יורדות למטה בארגון, בעיקר בגלל מחלוקות על מקורות מימון ולקיחת אחריות וקרדיט.
2. הידע שקיים אצל מנהלי / צוותי אח"ע מהמטה לגבי המצב בשטח (מיהם מחזיקי הענין המקומיים הרלוונטים, מה באמת חשוב ברמת השטח, מה ניתן ליישום וכו') מוגבל. רוב הידע נמצא אצל המנהלים בשטח.
3. אח"ע מתמקדת יותר מדי בהפחתת השפעות שליליות של הפעילות העסקית – כדי להגן על המוניטין של התאגיד בחזית אחת, בזמן שמתבצעות פעילויות לא אחראיות בחזית אחרת של התאגיד.
4. בגלל שתכניות אח"ע מנותקות על פי רוב מהפעילות המסחרית של החברה, הישרדותן תלויה ברצונם הטוב של מנהלים שיזמו אותם, ולא בערך שהן מייצרות לארגון. חילופי הנהלה או קיצוצים בתקציב עשויים לפגוע בהן בקלות. פורטר וקרמר הגדירו זאת כך: "בליל של פעילויות אח"ע ופילנתרופיה המנותקות מאסטרטגית החברה, אינן יוצרות השפעה חברתית משמעותית, וגם לא מחזקות את היתרון התחרותי של הפירמה בטווח הארוך".
כיצד חברות יכולות לערב מחזיקי ענין כדי להגדיל את הרווחיות שלהן?
ארבע ההמלצות להלן מתבססות על נסיון ייעוצי של מקינזי ועל ראיונות עם 7 מנכ"לים מובילים, כגון פול פולמן, מנכ"ל תאגיד יוניליוור.
ראשונה: הגדירו מה אתם תורמים לחברה
כל חברה (company) יוצרת תועלת וערך חיובי לחברה (society): מוצר או שירות, מקומות תעסוקה, מיסים ועוד, אבל ברוב החברות צורת החשיבה הרווחת היא בכיוון ההפוך: איזה ערך אנחנו יכולים להפיק מהחברה (society)? תשומות זולות יותר? מחירים גבוהים יותר? רגולציה נוחה יותר? המוטיבציה הזו, לסחוט את המירב מהחברה שבחוץ, מחלחלת לעובדים וגורמת לכך שכל ההחלטות העסקיות יחתרו לקבלת ערך, ולא ליצירת ערך עבור החברה (society).
כך נוצרת ציניות מצד הקהילה החיצונית כלפי יוזמות חברתיות של התאגיד, וכך גם נוצר קושי לרתום עובדים לתפיסה אמיתית של אחריות תאגידית – כי התרבות הארגונית פועלת בכיוון ההפוך.
שינוי הגישה צריך להתחיל במנכ"ל עם חזון חברתי-עסקי אמיתי, שמוכן לצאת מאיזור הנוחות ולהוביל תפיסה אחרת, גם כנגד התנגדויות של חברי הנהלה ובעלי מניות. מנכ"לים ששינו את הדרך בה התאגיד מגדיר את יחסיו עם החברה, חוזרים על תפיסה זו בעקביות בהזדמנויות שונות – בתוך הארגון ומחוצה לו.
שניה: הכירו היטב את מחזיקי הענין שלכם
לימדו אותם לעומק, כפי שאתם לומדים להכיר את הלקוחות והצרכנים שלכם. לימדו מה הם רוצים, מתי הם רוצים את זה, עד כמה הם מוכנים להתפשר, איך הפעילויות שלכם משפיעות עליהם, מה המשאבים ויכולות ההשפעה שלרשותם.
ניתן לזהות סוגיות חברתיות מהותיות עבור התאגיד כולו, אך חשוב גם ללמוד את מחזיקי הענין ברמת המפעל, השוק והפרויקט. לשם כך, יש לצייד את המנהלים בשטח במיומנויות, תמריצים ומשאבים לבצע את המחקר על מחזיקי הענין שלהם.
שלישית: יישמו שיטת ניהול מתקדמת
כדי להטמיע בהצלחה את תפיסת שיתוף מחזיקי הענין החיצוניים, יש להשתמש בשלושת הכלים המרכזיים הנדרשים לניהול מצוין: בנית יכולות, יצירת תהליכים, מדידת תוצאות.
1. בנית יכולות: כדי שעובדים יוכלו לשלב בהצלחה שיקולי של מחזיקי ענין חיצוניים בתוך תהליכי קבלת ההחלטות שלהם, הם זקוקים למיומנויות מתאימות. במקביל להקנייתן של יכולות אלה, על ההנהלה לוודא שמיומנויות אלו זוכות להערכה, מקודמות ומפותחות בכל הארגון, בכל הדרגים.
2. מיסוד תהליכים: חברות חייבות לשלב שיתוף מחזיקי ענין בתהליכים עסקיים בכל הרמות. כל תהליך שהוא – בין אם נועד לפתח אסטרטגיה עסקית, לעצב מוצר או לתכנן פרויקט – חייב לכלול מאמצים להתחשב בהשלכותיו על מחזיקי ענין חיצוניים.
3. מדידת תוצאות: כדי להיות אפקטיבים, חשוב להגדיר מטרות ויעדים לתהליכים אלה. מכיון שהשפעתם של התהליכים על המימד הפיננסי של התאגיד היא עקיפה ולכן קשה לכימות, ניתן למדוד פרמטרים אחרים, כגון מידת שביעות רצון של מחזיקי הענין, אימפקט של פעילויות על הסביבה ועל החברה (society), מספר מפגשים מוצלחים עם נציגי ממשל וכו'.
רביעית: פעלו ביסודיות
חברות נוטות לעשות 3 טעויות נפוצות, בכל הקשור לתהליכי שיתוף מחזיקי ענין חיצוניים:
1. הן מתחילות את התהליך מאוחר מדי. סדר יומם העמוס של מנהלים גורם להם לדחות פעילות זו עד לרגע בו אין ברירה. זו יכולה להיות טעות גורלית. שיתוף מחזיקי ענין צריך להיות תהליך המשולב בשיגרה העסקית, יזום מראש – ולא בעקבות משבר, מתמשך ועקבי. מטרתו להעמיק היכרות הדדית בין החברה ומחזיקי הענין שלה שלא על רקע משברי, לבנות אמון ומאגר של רצון טוב שיעמוד לטובת החברה בעת משבר.
2. הן מתייחסות לשיתוף מחזיקי הענין כאל תרגיל ביחסי ציבור. כדי למנוע ציניות וכדי להשיג תוצאות משמעותיות, מהלך זה צריך להיות דומה יותר לניהול משא ומתן עם שותף אינטליגנטי ועוצמתי. לכן חשוב כ"כ להכיר את מחזיקי הענין היטב מראש. אם תהיו מוכנים מראש לעשות שינוי משמעותי בעסק שלכם, תוכלו להשיג תוצאות טובות לשני הצדדים ושיתוף פעולה אמיתי.
3. הן מנסות לרצות את כל הגורמים המעורבים. לא תמיד ניתן להגיע להסכמה, ולא כל מחזיק ענין הוא שותף פוטנציאלי לתהליך. יש מקרים בהם נכון יותר לבחור באסטרטגיה אחרת, כגון במקרה של אקטיביסטים עם דרישות מגוחכות שלא יביאו שום אהדה לארגון מצד הציבור הרחב. יש להחליט אם מחזיק ענין מסוים הוא קריטי לבריאות של העסק בטווח הארוך, או לא.
לסיכום
מערכת יחסים טובה עם ארגונים חברתיים, עם אזרחים ועם גורמים ממשלתיים אינה מטרה מעורפלת שיכול להיות נחמד להשיג אותה, אלא היא מרכיב מרכזי ביכולת התחרותיות, וחברות צריכות להתחיל להתייחס אליו כאל כזה.
* John Browne הוא מנכ"ל חברת האנרגיה BP לשעבר
