ניהול עם משמעות ואימפקט

האם את רוצה להשפיע לטובה על החברה ועל הסביבה דרך התפקיד הנוכחי שלך, באמצעות הניסיון המקצועי שכבר צברת ובעזרת כלים חדשים? או שאולי את מחפשת ייעוד וכיוון חדש בשוק העבודה? ואולי את פשוט סקרנית להכיר מקרוב את עולם האחריות התאגידית, הקיימות וה- ESG, כדי להרחיב את היכולת שלך ליצור שיתופי פעולה וליזום מהלכים חדשים?

בקורס אינטנסיבי ומקיף, נצלול יחד לעולם המופלא של אחריות תאגידית; נלמד עקרונות-יסוד ומונחים מקצועיים (למשל: יצירת ערך משותף, מהותיות כפולה, פיתוח בר-קיימא, אימפקט, גרינוושינג), נכיר סטנדרטים וכלים ניהוליים (למשל, שיתוף מחזיקי ענין, דירוג מעלה, יעדי האו"ם לפיתוח בר-קיימא SDG), ונלמד כיצד ליישם אותם על מנת ליצור תוצאות מוצלחות, כל אחת בתחומי הניהול שלה.

נלמד כיצד לזהות אתגרים והזדמנויות מהתחום החברתי/סביבתי בעבודתנו היום-יומית, כיצד לפתח מענים, כיצד לרתום עוד גורמים בארגון ומחוצה לו לפעילויות אלו, וכיצד לתקשר ולספר עליהן, תוך שאנחנו ממתגות את עצמנו כשחקניות רלוונטיות בתחום.

זהו המחזור החמישי של הקורס, המתקיים פעם בשנה.
עד היום השתתפו בו מעל 200 מנהלות ממגוון חברות, ארגונים וגופים ציבוריים (וגם נשים 'בין עבודות').

מבנה הקורס

הקורס כולל 12 מפגשים, שיתקיימו בימי רביעי בשעות 17:00-20:30 (השעות של המפגשים הפיזיים שונות מעט. פירוט בקובץ הסילבוס).
שיעור ראשון: 27.11.24 | שיעור אחרון: 12.3.25(כולל 3 "חופשונים" בין שעורים)
הקורס היברידי: 7 מפגשים יתקיימו בזום; 5 מפגשים יתקיימו פיזית בתל אביב, ויתארחו בחברות שונות.
המפגשים בזום יוקלטו במלואם. המפגשים הפיזיים יוקלטו בחלקם.
ההקלטות יהיו זמינות למשתתפות הקורס עד נובמבר 2025.

הקורס יונחה ע"י שירלי קנטור.

ההרצאות תינתנה ע"י שירלי קנטור וע"י מרצות-אורחות, בהן מומחיות ומנהלות ממגוון תחומים ניהוליים.

בסילבוס של הקורס תוכלו לקרוא אודות תכני השיעורים, היכן יתקיימו ומתי, ומי המרצים/מרצות בכל שיעור.

מה עוד?

בונוס בנוסף לתכנית הלימודים: בסוף הקורס יתקיים וובינר בנושא מיתוג אישי בתחום האחריות התאגידית והקיימות.

לקורס יהיה דרייב בו ירוכזו חומרי הקורס; תהיה קבוצת פייסבוק סגורה, לטובת דיונים ושיתוף חומרים; תהיה קבוצת וואטסאפ לעדכונים.

לאחר תום הקורס יוזמנו המשתתפות להצטרף לקהילת הבוגרות, כדי ליהנות מהמשך העשרה מקצועית ומנטוורקינג מעובה.

למשתתפות תינתן תעודת-גמר של פורום נשים בתעשייה - קהילת המנהלות (מותנה בהשתתפות/צפיה בלפחות-10 מפגשים).
*הקורס אינו מוכר לגמול השתלמות.

שכר לימוד

שכר הלימוד: 3,300 ₪ + מע"מ (3,861 ש"ח) - ניתן לפרוס לתשלומים.

תעריף הרשמה מוקדמת: 2,800 ₪ + מע"מ (3,276 ש"ח) - עד לתאריך 15.9.24

אפשרות הרשמה מהירה, פרטים נוספים אודות הקורס ותכניו, מענה לשאלות נפוצות ועוד... בקישור הזה: https://www.eventer.co.il/esg

הפוסט נפתחה הרשמה לקורס אחריות תאגידית ESG למנהלות 2024 הופיע ראשון בשירלי קנטור

האם את מגשימה את היעוד שלך בעבודה? רוצה לעשות יותר אימפקט?

האם את רוצה להשפיע לטובה על החברה ועל הסביבה דרך התפקיד הנוכחי שלך, באמצעות הניסיון המקצועי שכבר צברת ובעזרת כלים חדשים? זאת על מנת ליצור ערך לארגון בו את עובדת, ערך לקהילה, וגם להרגיש מימוש וסיפוק אישי?

או שאולי את מחפשת ייעוד וכיוון חדש בשוק העבודה?

ואולי את פשוט סקרנית להכיר מקרוב את עולם האחריות התאגידית וה-ESG, כדי להרחיב את היכולת שלך ליצור שיתופי פעולה וליזום מהלכים חדשים?

בקורס אינטנסיבי ומקיף, נצלול יחד לעולם המופלא של אחריות תאגידית (ESG); נלמד עקרונות-יסוד ומונחים מקצועיים, נכיר סטנדרטים וכלים ניהוליים, ונלמד כיצד ליישם אותם כדי ליצור תוצאות מוצלחות, כל אחת ואחת בתחומי הניהול שלה.

נלמד כיצד לזהות אתגרים והזדמנויות מהתחום החברתי/סביבתי בעבודתנו היום-יומית, כיצד לפתח מענים, כיצד לרתום עוד גורמים בארגון ומחוצה לו לפעילויות אלו, וכיצד לתקשר ולספר עליהן, תוך שאנחנו ממתגות את עצמנו כשחקניות רלוונטיות בתחום.

למי מיועד הקורס?

עד היום השתתפו בקורס כ-160 נשים!

הקורס מיועד, בראש ובראשונה, למנהלות בכל תפקיד בחברות עסקיות, שרוצות להרחיב את הידע והכלים
שלהן בתחום, ואף לשלב היבטים ממנו בעבודתן השוטפת.

עם זאת, הקורס יכול לעניין ולהועיל לנשים בתפקידי ניהול גם בארגונים חברתיים ובארגונים ציבוריים,
שרוצות להכיר את ההיבטים הללו ואף ליישמם במקום עבודתן.

הוא גם יכול לעניין ולהועיל לנשים שעובדות כעצמאיות או לכאלו שמחפשות כיוון תעסוקתי חדש, ורוצות
להעשיר את ארגז הכלים שלהן ולעבות את רשת הקשרים המקצועיים שלהן.

הקורס מתאים למנהלות אחריות תאגידית חדשות שרוצות להכיר את התחום ואת הגורמים הפועלים בו,
ולמנהלות אחריות תאגידית ותיקות, שרוצות לרענן את הידע שלהן.

בוגרות הקורס מצטרפות לקהילת הבוגרות, ממשיכות ללמוד, להתעדכן ולטפח נטוורקינג שימושי ותומך.

רוצה לדעת פרטים נוספים?

הקורס יחל ב 8.11.23, יימשך 10 מפגשים (מתוכם 6 בזום, 4 פיסיים בת"א) בשעות 18:00-21:30.

תעריף מיוחד בהרשמה עד 31.8.21

הקורס בשיתוף פורום נשים בתעשייה - קהילת המנהלות.

פרטים נוספים, כולל סילבוס מפורט, שמות המומחיות והמנהלות שיתארחו בקורס וישתפו מנסיונן, המלצות של בוגרות המחזורים הקודמים, תשובות לשאלות נפוצות, והרשמה - בקישור זה: https://www.eventer.co.il/esg

משתתפות המחזור השלישי של קורס אחריות תאגידית למנהלות

מפגש קהילת הבוגרות באינטל

מפגש קהילת הבוגרות בקבוצת שטראוס

מפגש קהילת הבוגרות במיקרוסופט ישראל

הפוסט החלה הרשמה לקורס אחריות תאגידית ESG למנהלות! הופיע ראשון בשירלי קנטור

גילוי נאות: קבוצת שטראוס היא לקוחה שלי מזה שנים רבות, וקיבלתי באירוע תעודת הוקרה. מי שמכיר אותי יודע שזה לא מה שגרם לי לכתוב את הפוסט הנוכחי, ומי שלא מכיר אותי, מוזמן להטיל ספק.

אפתח בשאלה קצת פילוסופית, אבל עם משמעות תכליתית: האם אחריות היא תכונה או צורת התנהגות?

התנהגות: חברה יכולה להתנהג בצורה אחראית בהיבטים מסוימים, ולנהוג בצורה לא אחראית בהיבטים אחרים, ולחיות עם הסתירה בשלום.

תכונה: חברה אחראית תחתור תמיד לנהוג באחריות – בכל ממשק ופעולה, ותפעל תמיד לתקן התנהגות לא אחראית בקרבה, כי התנהגות כזו תהיה בניגוד לאופי שלה.

אני חושבת שהגישה הנכונה והרצויה היא לראות באחריות תכונה, מעין מרכיב מהותי של אופי (כנ"ל לגבי הוגנות וערכים נוספים), ולא "סתם" התנהגות.

אבל הרי לתאגידים אין תכונות או אופי, כי מדובר ביציר משפטי ולא בבן אנוש.

נכון. ולכן האופי של התאגיד נגזר מאופיים של האנשים שמנהיגים אותו, ומהתרבות הארגונית שנטבעה בו לפני שנים, ושממשיכה להיות מתוחזקת ומגולמת בפרקטיקות ובאוריינטציה של הארגון.

ולכן הסיכוי לפגוש חברות אחראיות (ולא חברות ש"יש להן" אחריות) גבוה יותר בחברות אשר מונהגות ע"י א/נשים שתפיסת עולמם הערכית-חברתית היא יסוד מובהק באישיות שלהם (ראו פוסט מוקדם שלי על המוטיבציה האמיתית לניהול אחריות תאגידית).

אם איני טועה, בישראל התופעה רווחת יותר בחברות פרטיות ומשפחתיות. כאלו שהוקמו על ידי אנשים עם תפיסת עולם ערכית-חברתית, תפיסה שבאה לידי ביטוי בדרך בה העסק מתנהל בשיגרה. וגם אם החברה הונפקה, אך צאצאי המייסדים עדיין נמצאים בעמדת השפעה, התכונות הללו ישמרו.

בואו נדבר רגע על שטראוס

לאחרונה השתתפתי באירוע חגיגי לציון 'עשור לשקיפות וקיימוּת בשטראוס'. מדובר בעשור לפרסום דוח האחריות התאגידית וקיימות הראשון, שממנו ואילך החברה מקפידה לפרסם פעם בשנה דוח או עדכון.

אבל ההתנהגות האחראית של שטראוס לא התחילה לפני עשור. זו חברה אחראית והוגנת מהיום בו הוקמה, כי המייסדים שלה היו אנשים ערכיים ואחראים – כך הם פעלו בחיי היום-יום, כך הם פעלו בעסק, וכך הם חינכו את ילדיהם ונכדיהם שהמשיכו לנהל את העסק.

האירוע התקיים במטה החברה בפתח תקווה, הופק בצורה חוויתית ומיוחדת, וכלל עשרות שותפים חברתיים ומקצועיים מחוץ לחברה, ועשרות עובדים ומנהלים מתוך החברה. שני דברים בלטו מאוד באירוע הזה: הרוח האנושית והעשייה המהותית.

האנשים והרוח האנושית

קשה היה לפספס את הרגישות והאכפתיות שנכחו בדברים של המשתתפים שיצא לי לדבר איתם במהלך האירוע, ואצל הדוברים הרשמיים באירוע (שהאופי שלו היה לא רשמי בכלל).

הישיבה באולם היתה סביב שולחנות מרובעים. התיישבתי בפינת השולחן, בידיעה שאין לי כוונות להתחתן בשנית. את השולחן בו ישבתי הנחה אודי מלמד, מנהל מערך האיכות של שטראוס. הדבר הראשון שאמר, כשהציג את עצמו, זה שמקום העבודה מאפשר לו להתנהג עם אנשים כמו שהוא מאמין שצריך להתנהג. בחיי שהעיניים שלו נצצו כשהוא אמר את זה.

"חומר הגלם" הערכי הזה הוא גם הבסיס לגישה האחראית שהציגו המנהלים הבכירים שדיברו באירוע. תפסו אותי במיוחד הדברים שאמרה עפרה שטראוס, יו"ר החברה: אנחנו צריכים כל הזמן להסתכל למציאות בעיניים, כדי לראות איפה אנחנו צריכים להשתפר, גם אם אנחנו לא אוהבים את מה שאנחנו רואים.

זוהי גישה מחמירה וראויה, לפיה הנהלת החברה צריכה לקחת אחריות על מחדלים ותקלות, פעולות לא ראויות, נקודות עיוורון והחלטות שגויות, להכיר בהן בפומבי, לפעול בשקיפות לתקן אותן, ולוודא שלא יחזרו על עצמן. היו לשטראוס לא מעט מקרים כאלה בעבר, ויתכן שגם יהיו בעתיד. אבל אני לא מכירה עוד חברה בישראל שלוקחת כזו אחריות על היבטים בעייתיים ופועלת לשיפור שלהם.

אני חושבת שהמהלך סביב מחאת הקוטג' היה הבולט ביותר. בעקבותיו החברה הורידה מחירים וגם החליטה להשקיע 20% מהרווח התפעולי שלה בשיפור תנאי העבודה של העובדים בדרגים הנמוכים. היה גם מקרה סביב מחאת הצליאקים – שהתחיל בהימנעות זהירה של שטראוס מלהתחייב שבמוצרים אין גלוטן – והגיע לפורטפוליו של עשרות מוצרים עם חותמת התחייבות ללא גלוטן. גם נושא הכיתוב על האריזות ותכולת המוצרים, שקיבלו קיתונות של ביקורת ציבורית ורגולטורית בשנים האחרונות, מטופל בצורה דומה (ראו ראיון בגלובס עם פרופ' אייל שמעוני, טכנולוג המזון של שטראוס).

המהותיות

הדבר השני שבלט באירוע נגזר מהראשון, וכבר התחלתי לגעת בו לעיל. כשמנהלי החברה מחויבים להסתכל למציאות בעיניים, ולפעול לשפר את מה שבאמת חשוב למחזיקי העניין ולחברה, התוצאה היא השקעת משאבים בתיקון מה שצריך לתקן, בשונה מהשקעת משאבים בפעילויות שנעים ונחמד לעשות (כגון תרומה לקהילה או מהלכים חברתיים מרגשים אך לא קשורים לליבת העסק).

שטראוס הטמיעה באסטרטגיה העסקית שלה את גישת ה SLTO (ראשי תיבות של 'רשיון חברתי לפעול'), והיא בוחנת אילו מהלכים נדרשים כדי לזכות מדי יום מחדש באמונם של מחזיקי הענין.

בהתאם - יעדים של אחריות תאגידית שזורים בתכניות העבודה השנתיות (מישהי שעבדה בעבר במחלקת משאבי אנוש של שטראוס סיפרה לי שהם ממש "עבדו בזה" – בלמצוא אנשים מאוכלוסיות מודרות כדי לשלב אותן במשרות הפתוחות של שטראוס. היא אמרה שזה היה קשה מאוד, אבל גם מספק ומשמח, כי היא והקולגות שלה האמינו בחשיבות ובנחיצות של הדבר, והרגישו גאווה על כך שמקום העבודה שלהן מקדיש משאבים למטרה זו).

אירוע העשור הנכיח את התחומים המהותיים הרבים בהם שטראוס משקיעה תשומת לב ומשאבים כדי לשפר את ההשפעות שלה, כגון רכש פולי קפה מקואופרטיבים של נשים, שיפור איכות הטיפול בפרות החולבות, שיפור הערך התזונתי של המוצרים, הגדלת הגיוון החברתי בקרב עובדי החברה, חדשנות באריזות ובייצור כדי לצמצם השפעות על הסביבה ועוד...

כלומר, שטראוס משקיעה בנושאים בהם ההשפעה שלה על רווחת מחזיקי הענין היא מהותית ביותר, ואלה לא בהכרח הנושאים הקלים או הזולים ביותר לטיפול. נהפוך הוא. אבל זו המשמעות של התנהלות אחראית.
המידע הזה זמין בדוח האחריות התאגידית העדכני של שטראוס.

לסיכום

מה שעושה חברה לאחראית באמת זה האנשים שמנהיגים אותה ושעובדים בה; התפיסה הערכית שלהם; היכולת שלהם להסתכל למציאות בעיניים. להודות בטעות. לרצות לשנות, ולהיות מוכנים להשקיע את המשאבים הנדרשים לשם כך.
אנחנו כבר יודעים שאין חברה מושלמת. אנשים טועים כל הזמן. אבל יש חברות שלומדות, לוקחות אחריות, יוצרות מנגנונים קבועים להטמעת הגישה המיטיבה. מודדות ומדווחות בשקיפות.

שאפו

זה המקום לתת קרדיט לשתי נשים שמובילות בשטראוס את האחריות התאגידית כפרקטיקה ניהולית ברמה מקצועית גבוהה ביותר, ומהוות גם שגרירות של האג'נדה הזו בקרב המגזר העסקי בישראל ובחו"ל – משימה חשובה מאוד, לדעתי: דניאלה פרוסקי שיאון – מנהלת קיימוּת ותקשורת פנים גלובלית, ואסנת גולן – סמנכ"ל תקשורת, דיגיטל וקיימוּת. המיקום של שתיהן בלב מוקדי קבלת ההחלטות בקבוצה מוכיח עד כמה הקיימות היא חלק מהאסטרטגיה, חלק מהתרבות הארגונית.

מאחלת לאנשי שטראוס שימשיכו לצמוח ולשתף את מחזיקי הענין בלמידה ובצמיחה, ומאחלת לחברה הישראלית עוד הרבה חברות טובות ומיטיבות כמו שטראוס.

הפוסט האומץ להסתכל למציאות בעיניים הופיע ראשון בשירלי קנטור

פילנתרופיה תאגידית מהווה כיום חלק בלתי נפרד מתפיסת האחריות התאגידית. הציבור מצפה כי חברות תתרומנה לקהילות בתוכן הן פועלות, ותסייענה לקדם מטרות חברתיות החשובות לציבור (ראו סקר-צרכנים בישראל מיוני 2012, וכתבה בגלובס מ- 6.6.13).

עם זאת, לא כל תרומה נתפסת כלגיטימית, ובמקרים מסוימים עשויה פעילות פילנתרופית לעורר ציניות וביקורת נוקבת. הדבר קרה מספר פעמים בשנים האחרונות, ולאחרונה שוב בהקשר של תרומות קבוצת איי די בי לקהילה.

אחת המטרות המרכזיות של פילנתרופיה תאגידית היא ביסוס יחסי אמון עם מחזיקי הענין בקהילה, וטיפוח דימוי אכפתי של החברה התורמת או של המותגים שלה. אם התרומות מייצרות אימפקט שלילי, הרי שהן מהוות השקעה לא נכונה של כספי התאגיד.

המקרה של ראשי הרשויות ונוחי דנקנר מזמן התמקדות בהיבט חשוב של הפילנתרופיה התאגידית: למי מגיע הקרדיט על התרומה.

למי מגיע הקרדיט החברתי?

אחת הטענות שנשמעו נגד תמיכת ראשי הרשויות בדנקנר היא שהתרומה הכספית הגדולה לא נעשתה מכיסו הפרטי, אלא מקופת החברות הציבוריות בקבוצת אי די בי. לכן דנקנר עצמו לא ראוי לקרדיט החברתי המוענק לו ע"י ראשי הרשויות.

מי כן ראוי לקרדיט? האם חברת האחזקות שהעבירה את התרומה? אולי החברות הבנות מהן הועברו כספי התרומה? למעשה, הקרדיט החברתי נשאב מהחברות והמותגים שבתחתית הפירמידה, והוצף מעלה - לבעל השליטה.

טענה דומה העלתה ח"כ שלי יחימוביץ לפני שנתיים בפני יו"ר דירקטוריון חברת סקיילקס כנגד אילן בן דב, בעל השליטה בחברה. זאת לאחר שדירקטוריון סקיילקס אישר תרומה בת 9 מיליון ש"ח לחברת דרך הלוטוס מרפאות שיניים (חל"צ) שהעניקה טיפולי שיניים לאנשים מעוטי יכולת כספית. פעילות זו לא יצרה ערך כלשהו לחברת סקיילקס, אך תרמה לשמו הטוב של בן דב, שהקים את לוטוס והיה מזוהה עמה.

גם מדד הטובים למשק של כלכליסט שפורסם לראשונה בסוף שנת 2012, הקפיד לדון בסוגיה זו של תרומה מכספי חברות ציבוריות, המיוחסות לבעלי השליטה: "צורת התרומה הזו, החביבה על לא מעט אנשי עסקים, היא תרומה עם אופי מוזר משהו. שכן בחלק מהתרומה, בהתאם לשיעור השליטה של איש העסקים בחברה, משתתף גם ציבור המשקיעים, שלא בהכרח היה רוצה לתרום, ואם כבר היה רוצה, ייתכן שהיה בוחר לתרום לגוף אחר".

מנהלים עם לב רחב וקשרים טובים

לפני שנה פרסם עיתון הארץ דוח של רשם העמותות, המתייחס לאופן חלוקת כספי התרומות בבנק הפועלים. בכתבה נטען כי סכומים גבוהים נתרמו לעמותות בהן מכהנים ראשי הבנק, חברי ועדת התרומות של הבנק, או בני משפחותיהם.

הבעיה קיימת, אם כך, לא רק ברמת בעלי השליטה בחברה, אלא גם ברמת בעלי השליטה בכספי התרומה: חברי הנהלה וחברי ועדת-תרומות.

כספי הפילנתרופיה של חלק מהחברות מושקעים לפי שיקולים פרסונליים או מושפעים מהם, ולא לפי שיקולים מקצועיים גרידא, הרלוונטים למותג או לצרכים עסקיים אחרים. כך קורה לעתים שהכסף היוצא מקופת התרומות של החברה - תורם לחיזוק המוניטין החברתי והקשרים הטובים של אנשים ספציפיים בתוך החברה, וכמעט שלא תורם ערך לחברה עצמה.

הפתרון: מדיניות, שקיפות, ויתור על הקרדיט האישי

ברור כי התנהלות כזו לא תוכל להימשך לאורך זמן. המגמה מלמדת כי מחזיקי הענין, ובראשם עיתונאים ביקורתיים, פעילים חברתיים, ונציגים של בעלי מניות – עשויים להתעקש לברר כיצד כל תרומה משרתת את החברה (company) כולה, ולא רק את בעלי השליטה בה.

הפתרון לסוגיה זו מורכב מהגדרת מדיניות ברורה, הכוללת את המטרות של הפילנתרופיה ושל ההשקעה החברתית של החברה, ואת תיאור האופן בו הן אמורות לתמוך במטרות העסקיות של החברה. במקרה של חברת אחזקות, ראוי להקדיש מחשבה האם הסכומים צריכים להיתרם בשם חברת האחזקות או בשם החברות-בנות והמותגים שלהן, להן יחסים עם לקוחות ומחזיקי ענין רבים. המדיניות צריכה לכלול גם את הקריטריונים לבחירת הפרויקטים והארגונים להם ייתרם הכסף, את דרך קבלת ההחלטות בנושא זה, ואת הסייגים הדורשים גילוי נאות בדבר היכרות אישית עם מבקש התרומה או בדבר קיומו של פוטנציאל לניגוד עניינים (פוסט מיוחד בנושא מדיניות השקעה חברתית יפורסם בקרוב).

המידע צריך להיות פומבי ונגיש לכל, ורצוי לפרסם גם באילו ארגונים ופרויקטים החברה תומכת זה מכבר, ומהו האימפקט החברתי והעסקי שהושגו עד כה.

Yes we can

חשוב לציין כי יש בישראל חברות שמנהלות את הפילנתרופיה התאגידית בדרך אסטרטגית ומקצועית זו, כך שהדבר הוכח כאפשרי.

התנהלות מסוג זה דורשת הבנה של המציאות החדשה, שינוי בגישת החברה כלפי כספי התרומות, ביקורת עצמית מחמירה מצד מנהלים בכירים, ונכונות לוותר על היוקרה החברתית, ההוקרה החמה והקשרים הטובים הנלווים לנדבנות בכספי החברה.

אני סבורה שלמרות ההשלכות המצערות של מקרה איי די בי, הדיון הציבורי שהתעורר עשוי לקדם את כל העשייה בתחום זה צעד משמעותי קדימה.

הפוסט פילנתרופיה תאגידית היא לא ענין אישי הופיע ראשון בשירלי קנטור

חברת היעוץ האסטרטגי McKinsey & Company פרסמה בחודש מרץ 2013 מאמר שמציג גישה חדשה לאחריות תאגידית, והגדירה מונח חדש: Integrated External Engagement או בקיצור: IEE.

המסר המרכזי של המאמר: חברות חייבות לשלב אינטראקציה עם מחזיקי ענין חיצוניים בתוך תהליכי קבלת-החלטות, בכל רמות הארגון.

מי שבקיא בעולמות התוכן של אחריות תאגידית יודע שאין כאן רעיון חדש. למעשה מדובר ב- stakeholders engagement, אחד מעקרונות-היסוד של ניהול אחריות תאגידית. אבל כשמקינזי אומרים את הדברים על סמך הנסיון שלהם, בשפה שלהם, במגזין הרבעוני שלהם שמגיע הישר לשולחן ההנהלה... הדברים מקבלים משנה-תוקף עסקי. אולי עכשיו המנכ"לים יקחו את הנושא קצת יותר ברצינות?

מדובר במאמר מעניין עם תובנות חשובות ושימושיות. במאמר נעשה שימוש במונח המיושן מעט corporate social responsibility (אחריות חברתית של עסקים) ולא במונח המקובל כיום corporate responsibility (אחריות תאגידית).

לפניכם תקציר המאמר, בתרגום חופשי שלי. מי שרוצה לקרוא את המקור, מוזמן להקליק כאן.

Beyond corporate social responsibility: Integrated external engagement  John Browne* and Robin Nuttall

האם חברות מצליחות בבנית יחסים עם החברה שמחוץ להן (society)?

גישת האחריות החברתית של עסקים (אח"ע) לא הצליחה עד כה להשיג את משימתה המרכזית: בנית יחסי אמון עם העולם שמחוץ לתאגיד. תנועת Occupy בארה"ב ותנועות המחאה ברחבי העולם, מעידות על הנתק בין הציבור למגזר העסקי.

מדוע גישת האחריות החברתית של עסקים נכשלה?

ראשית, חשוב להבין שמדובר במציאות חדשה ומורכבת. הציפיות של הציבור ושל הממשלות מתאגידים ברחבי העולם גבוהות מתמיד. בנוסף, המדיה החברתית והאינטרנט מאפשרים לאזרחים ולארגונים חברתיים לנטר פעילויות של תאגידים, וליצור קמפיינים ביקורתיים אפקטיבים במהירות וללא עלויות. מציאות זו לא צפויה להשתנות, ולכן חברות צריכות ללמוד להתמודד עמה.

ארבע סיבות מרכזיות לאי הצלחתה של גישת האחריות החברתית של עסקים:

1. רוב יוזמות האח"ע מגיעות ממטה התאגיד, ונוטות להתפוגג ככל שהן יורדות למטה בארגון, בעיקר בגלל מחלוקות על מקורות מימון ולקיחת אחריות וקרדיט.

2. הידע שקיים אצל מנהלי / צוותי אח"ע מהמטה לגבי המצב בשטח (מיהם מחזיקי הענין המקומיים הרלוונטים, מה באמת חשוב ברמת השטח, מה ניתן ליישום וכו') מוגבל. רוב הידע נמצא אצל המנהלים בשטח.

3. אח"ע מתמקדת יותר מדי בהפחתת השפעות שליליות של הפעילות העסקית – כדי להגן על המוניטין של התאגיד בחזית אחת, בזמן שמתבצעות פעילויות לא אחראיות בחזית אחרת של התאגיד.

4. בגלל שתכניות אח"ע מנותקות על פי רוב מהפעילות המסחרית של החברה, הישרדותן תלויה ברצונם הטוב של מנהלים שיזמו אותם, ולא בערך שהן מייצרות לארגון. חילופי הנהלה או קיצוצים בתקציב עשויים לפגוע בהן בקלות. פורטר וקרמר הגדירו זאת כך: "בליל של פעילויות אח"ע ופילנתרופיה המנותקות מאסטרטגית החברה, אינן יוצרות השפעה חברתית משמעותית, וגם לא מחזקות את היתרון התחרותי של הפירמה בטווח הארוך".

כיצד חברות יכולות לערב מחזיקי ענין כדי להגדיל את הרווחיות שלהן?

ארבע ההמלצות להלן מתבססות על נסיון ייעוצי של מקינזי ועל ראיונות עם 7 מנכ"לים מובילים, כגון פול פולמן, מנכ"ל תאגיד יוניליוור.

ראשונה: הגדירו מה אתם תורמים לחברה

כל חברה (company) יוצרת תועלת וערך חיובי לחברה (society): מוצר או שירות, מקומות תעסוקה, מיסים ועוד, אבל ברוב החברות צורת החשיבה הרווחת היא בכיוון ההפוך: איזה ערך אנחנו יכולים להפיק מהחברה (society)? תשומות זולות יותר? מחירים גבוהים יותר? רגולציה נוחה יותר? המוטיבציה הזו, לסחוט את המירב מהחברה שבחוץ, מחלחלת לעובדים וגורמת לכך שכל ההחלטות העסקיות יחתרו לקבלת ערך, ולא ליצירת ערך עבור החברה (society).

כך נוצרת ציניות מצד הקהילה החיצונית כלפי יוזמות חברתיות של התאגיד, וכך גם נוצר קושי לרתום עובדים לתפיסה אמיתית של אחריות תאגידית – כי התרבות הארגונית פועלת בכיוון ההפוך.

שינוי הגישה צריך להתחיל במנכ"ל עם חזון חברתי-עסקי אמיתי, שמוכן לצאת מאיזור הנוחות ולהוביל תפיסה אחרת, גם כנגד התנגדויות של חברי הנהלה ובעלי מניות. מנכ"לים ששינו את הדרך בה התאגיד מגדיר את יחסיו עם החברה, חוזרים על תפיסה זו בעקביות בהזדמנויות שונות – בתוך הארגון ומחוצה לו.

שניה: הכירו היטב את מחזיקי הענין שלכם

לימדו אותם לעומק, כפי שאתם לומדים להכיר את הלקוחות והצרכנים שלכם. לימדו מה הם רוצים, מתי הם רוצים את זה, עד כמה הם מוכנים להתפשר, איך הפעילויות שלכם משפיעות עליהם, מה המשאבים ויכולות ההשפעה שלרשותם.

ניתן לזהות סוגיות חברתיות מהותיות עבור התאגיד כולו, אך חשוב גם ללמוד את מחזיקי הענין ברמת המפעל, השוק והפרויקט. לשם כך, יש לצייד את המנהלים בשטח במיומנויות, תמריצים ומשאבים לבצע את המחקר על מחזיקי הענין שלהם.

שלישית: יישמו שיטת ניהול מתקדמת

כדי להטמיע בהצלחה את תפיסת שיתוף מחזיקי הענין החיצוניים, יש להשתמש בשלושת הכלים המרכזיים הנדרשים לניהול מצוין: בנית יכולות, יצירת תהליכים, מדידת תוצאות.

1. בנית יכולות: כדי שעובדים יוכלו לשלב בהצלחה שיקולי של מחזיקי ענין חיצוניים בתוך תהליכי קבלת ההחלטות שלהם, הם זקוקים למיומנויות מתאימות. במקביל להקנייתן של יכולות אלה, על ההנהלה לוודא שמיומנויות אלו זוכות להערכה, מקודמות ומפותחות בכל הארגון, בכל הדרגים.

הפוסט חברת מקינזי מגדירה מחדש (או לא) את האחריות התאגידית הופיע ראשון בשירלי קנטור

עדכון: הסדנא הקרובה מלאה. אפשר להירשם לקבלת עדכון לקראת הסדנא הבאה

על מנחי הסדנא:

זאב רביד | מעצב ואיש מיתוג עתיר נסיון. מנהל תהליכים משלב האסטרטגיה ועד יישום מלא, הכולל עיצוב ובניית שפה מותגית, תוך התמקדות בתמצות וזיקוק מסרים. מלמד מיתוג במכון הטכנולוגי חולון HIT. עד לאחרונה מנהל חברת המיתוג של שלמור אבנון עמיחי Y&R 

חמש שאלות לזאב רביד על מיתוג אחריות תאגידית לקריאה הקליקו כאן

שירלי קנטור שני | מלווה חברות גדולות בתהליכי פיתוח ויישום של אסטרטגיית אחריות תאגידית, תכניות השקעה חברתית (דגל חברתי), שיווק עם מטרה חברתית, ודיאלוג עם מחזיקי ענין. עוסקת בתחום האחריות התאגידית מזה 12 שנה. בעבר ניהלה את ארגון עמיתי מעלה, ועבדה בתפקידי הסברה ושיווק בארגונים חברתיים.

להרשמה: shirleykantor@gmail.com

מספר המקומות בסדנא מוגבל. נותר מספר מצומצם של מקומות.

הפוסט סדנא מקצועית: ארגז כלים למיתוג האחריות התאגידית הופיע ראשון בשירלי קנטור

כלכליסט חוזר בתשובה וממציא את הגלגל החברתי

בשנים האחרונות אנו עדים למגמת "חזרה בתשובה" של עיתונים כלכליים, שעד לפני זמן לא רב העלו על נס את השאת הרווחים ונשאו על כפיים את בעלי ההון, וכעת מנסים לקדם נורמות של התנהגות אחראית וצנועה יותר. אין ספק שלעיתונים אלה יש השפעה על השיח הכלכלי, ובעיקר מאז פרוץ המחאה החברתית הם מעלים לדיון סוגיות מהותיות, ואף נוקטים עמדה ערכית (מעניין מתי הם יתחילו לדון בניהול האחריות התאגידית של העיתונים עצמם).

כחלק ממגמה זו, כלכליסט השיק בדצמבר 2012 את מדד "הטובים למשק". הוא עשה זאת בקול תרועה רמה ומעט יהירה, לטעמי. לאו דווקא בגלל המטרה המוצהרת "להציב תמריץ לבעלי העסקים לא לדאוג רק לבעלי המניות, אלא למעגל רחב יותר של מחזיקי ענין", אלא מכיון שהמדד וכל הכתבות הסובבות אותו התנהגו כאילו הם יוצרים לראשונה שיח חדש, תוך שהם מתעלמים מהשיח הקיים בנושא.

כלכליסט הכריז בכותרת ראשית על "השקת גישת מחזיקי הענין", בעוד גישה זו מהווה בסיס לשיח המקצועי כבר למעלה מעשור בקרב עשרות החברות הגדולות במשק. הן אולי לא מיישמות את הגישה לעומקה, אבל הנושא לא חדש להן. דירוג מעלה, הכולל עשרות פרמטרים של ניהול אחראי (ראו טבלת השוואה בין הדירוגים בסוף הפוסט), לא הוזכר אפילו פעם אחת כמקור להתייחסות. איש מאנשי הקהילה המקצועית של האחריות התאגידית בישראל לא לקח חלק בגיבוש הקריטריונים. צוות כלכליסט - העיתונאים מיקי פלד ויריב רחימי, פרופ' איל וינטר - ראש המרכז לחקר הראציונליות באוני' העברית, ואמיר ג'ירייס - אנליסט בבית ההשקעות מיטב, בראו מדד חדש בתוך ואקום מלאכותי, וחבל. אני מאמינה שדווקא יצירת הקשרים בין המדד החדש לבין דירוג מעלה יכלו ליצור תמונה יותר רב-מימדית מזו שיצר המדד כפי שהוא.

במשך למעלה משבוע הקדיש כלכליסט עמודים רבים לעיסוק בנושא האחריות התאגידית, כחלק מהשקת המדד החברתי החדש שיצר. עצם העיסוק הרב בנושא זה, הינו חידוש מרענן, ובעל חשיבות רבה לשיח הציבורי. מעניין שכלכליסט השיק את הנושא למחרת המפגש השנתי של מעלה – מפגש שלא היה לו כל איזכור בתקשורת הכלכלית, במכוון. נוכח לקוּנה זו, העיסוק של כלכליסט בנושא היה בולט וחשוב אף יותר.

את מי ואת מה מודד המדד?

"ביקשנו לבדוק אם בתוך עולם העסקים הישראלי ניתן לזהות בעלי הון שמתנהגים אחרת, ומביאים בחשבון גם ערכים אחרים מלבד מקסום רווחים... בשורה התחתונה... ניתן יהיה לראות בדיוק מי לוקח רווח לכיסו ומי משתמש בו לגיוס עובדים או להקמת מפעלים. מי באמת מייצרים מקומות עבודה ומי מתגמלים את המנהלים הבכירים בלי קשר לרווחי החברה" (מיקי פלד, כלכליסט)

בשונה מדירוג מעלה, המדרג חברות, המדד של כלכליסט מדרג בעלי הון. נכללים בו 25 בעלי ההון, שהם בעלים של חברה כלשהי במדד ת"א-100, ששווי השוק שלה עמד בסוף 2011 על מיליארד ש"ח לפחות. חברות ללא גרעין שליטה לא נבדקו. בסך הכל נבדקו 61 חברות השייכות ל- 25 בעלי שליטה, ב- 13 ענפים שונים. המדד מייחס לבעלי השליטה את ההתנהגות של החברות, גם אם לא תמיד בעל השליטה מעורב ומשפיע על הפרמטרים שנמדדו. אז מה בעצם מודד המדד: את התנהלות בעלי השליטה בתוך החברות, או את התנהלות החברות עצמן? התמונה הסופית מעט מבלבלת.

הנתונים נאספו מתוך דוחות פומביים של החברות, ועל סמך מענה לשאלונים שנשלחו אליהם ע"י יוצרי המדד. ההיענות לשאלונים, מסתבר, היתה נמוכה. "היה ברור שנדרש מאיתנו לפעול בנחישות כפולה, לנסות לחשוף את המספרים בזמן שהחברות שאנחנו בודקים מנסות להסתיר את הנתונים" כתב מיקי פלד. אני מניחה שלאור האמור, במקרים מסוימים ניתן ציון חלקי על סמך מידע חסר או לא מבוסס.

המדד הכללי הורכב משלושה מדדי משנה: השקעה בעובדים, פילנתרופיה (בדומה לדירוג מעלה – גם כאן ניתן, לדעתי, משקל יתר לסוגיה זו), והשפעת הפעילות העסקית על המשק. כל מדד משנה הורכב ממספר פרמטרים, ובסך הכל יש 21 פרמטרים בדירוג כולו. הציון בכל פרמטר שוקלל ביחס לחברות אחרות בענף, ואילו הציון הכולל של כל מדד-משנה הוכפל באחוז השליטה הישיר של בעל השליטה. השאלות עצמן והמשקלות שלהן אינן נגישות לעיון הציבור – שקיפות שהייתי מצפה לה ממדד העוסק, בין היתר, בחשיבותה של השקיפות. סוגית ההשפעה על איכות הסביבה, שיש לה השפעות מהותיות על החברה בישראלית, נעדרת מהמדד.

ייאמר לזכותם של יוצרי המדד שהם נגעו בסוגיות רגישות שעד כה לא נמדדו בישראל כחלק מאחריות תאגידית, למרות שבשיח הא"ת הגלובלי הן מוגדרות ככאלו: עמידה בהחזרי חוב ביחס לדיבידנד, פערי השכר בין הבכירים ליתר העובדים, יחס אשראי לקוחות מול אשראי ספקים, מנין מגיע הכסף לפילנתרופיה – מהחברה הציבורית או מהכיס הפרטי של בעל השליטה ועוד. זוהי עליית מדרגה בשיח המקצועי.

המדד מציג בבירור את המורכבות והרב מימדיות של ניהול האחריות התאגידית. למשל, בפרמטר הבוחן את היקף מקומות העבודה החדשים שייצר בעל ההון, דורג רמי לוי במקום הראשון. לוי דורג במקום הראשון גם בפרמטר שבוחן את היקף העובדים המועסקים דרך קבלני כח אדם. כלומר, רמי לוי ככל הנראה יצר הכי הרבה מקומות עבודה לעובדי קבלן. האם התנהגות זו מגדירה אותו כטוב למשק? שאלה שניתן להתווכח עליה. יוצרי המדד מודעים למורכבויות ולסתירות הפנימיות, שהן אינהרנטיות לתחום זה ולא רק למדד כלכליסט, והציפו את המורכבויות והסתירות במסגרת ניתוח התוצאות. הם גם הודו כי יש למדד מקום להשתפר עם השנים, אך לא הזמינו את הציבור להציע פרמטרים נוספים למדד.

אין ספק שהיעדרם של נציגי החברות מתהליך גיבוש הקריטריונים, אפשר ליוצרי המדד להגדיר קריטריונים "נועזים" כמו הנ"ל. בדירוג מעלה, שהקריטריונים שלו נקבעים תוך דיאלוג עם נציגי החברות, קשה לשלב קריטריונים כגון אלה. עם זאת, הריחוק בין יוצרי מדד כלכליסט לבין בעלי החברות מקבל גם ביטוי פחות מוצלח, כשנעשה שימוש בביטויים כגון "החשודים המידיים", "טייקונים" ו"חזירות" – הלקוחים משפת המחאה ופחות מתאימים, לדעתי, לשפה של מדד מקצועי.

השורה התחתונה: המדד טוב למשק

לסיכום, מדד הטובים למשק הוא מהלך חשוב ומבורך, שהוסיף קול חדש ורענן לשיח על אחריות תאגידית בארץ, ושם על המפה את תפקידם של בעלי השליטה בקביעת הסטנדרטים של ההתנהלות האחראית בחברות.

הוא לא מפצח את הנוסחה המלאה למדידת אחריות תאגידית, מכיון שהוא מכיל רק חלק מהסוגיות המהותיות של אחריות תאגידית, ומכיון שהוא מערב בין התנהלות חברות והתנהלות בעלי שליטה.

אני מקווה שהמדד אכן עורר הדים בקרב בעלי השליטה, ויהווה תמריץ לפיתוח האחריות התאגידית בחברות שבשליטתם.

ואם אתם רוצים לדעת מיהם בעלי השליטה הטובים למשק במדד הנוכחי, אתם מוזמנים לגלוש לקישור הזה ולראות את הרשימה המלאה.

השוואה בין מדד כלכליסט לבין דירוג מעלה

הפוסט הטובים למשק – מדד האחריות החברתית החדש של כלכליסט הופיע ראשון בשירלי קנטור

בשני החלקים הקודמים של הסידרה עסקתי בבחינת מצבם של מנהלי אחריות תאגידית כיום בישראל, הן באמצעות התרשמות שלי והן באמצעות סקר שביצעתי בהשתתפות 20 מנהלות ומנהלי אחריות תאגידית. פוסט זה יעסוק בבחינת הפתרונות האפשריים למצב.

חלק ראשון: מה קרה? קישור

חלק שני: מה חושבים מנהלי האחריות התאגידית? קישור

הפאסימיסט: מנהל השיווק הרים ידיים

"זה נורא מתסכל, אבל נראה לי שאין מה לעשות בכל מה שקשור לקידום התפיסה של אחריות תאגידית בתוך החברה שלנו... המנכ"לים בישראל לא מסתכלים רחוק יותר מהרבעון הקרוב, כי הדירקטוריונים ובעלי המניות בוחנים אותם רק על הרבעון הקרוב. פיספסנו את ההזדמנות שהיתה במחאה החברתית, כדי לנסות לשנות את צורת ההסתכלות של המנכ"לים".

את הדברים האלה אמר לי סמנכ"ל של חברת מוצרי צריכה גדולה, כשנפגשנו לפני שבועיים. הסמנכ"ל הזה מאמין מאוד בחשיבות ניהולה של א"ת, וכבר שנים שהוא מנסה לקדם את הנושא בתוך החברה בה הוא עובד. אבל למרות ההצהרות שמשמיעים בעלי החברה והמנכ"לים המתחלפים שלה בשבחי הא"ת, ולמרות מהלכים אפיזודיים ומתוקשרים שעושה חברה זו, הסוגיות המהותיות לא מטופלות בה, והא"ת אינה חלק מהאסטרטגיה העסקית.

באותה חברה עובדת גם מנהלת אחריות תאגידית במשרה חלקית (בנוסף לתפקידה האחר במחלקת משאבי אנוש), והיא כבר מזמן הבינה שתאלץ להסתפק בניהול קשרי קהילה עם נגיעות קלות פה ושם בהיבטים נקודתיים של א"ת.

שאלתי את סמנכ"ל השיווק מה כן יכול להביא את השינוי בהתנהלות החברות בישראל. תשובתו: "רגולציה או משברים. וגם אז לא בטוח שזה יקרה". אני חושבת שהלך-המחשבה הזה מבטא את מה שרבים חושבים, וחוששים לומר. אבל הקהילה המקצועית של א"ת לא יכולה להרשות לעצמה לאמץ את הלך-הרוח הזה.

עופר ברייר: אחריות תאגידית היא תחום שקוף

הצגתי לעופר ברייר*, מומחה בעל שם עולמי בתחום אסטרטגיות ניהול ופיתוח כשרון, את תמונת המצב שהתקבלה מסקר מנהלי האחריות התאגידית, ובקשתי לשמוע את דעתו. לברייר נסיון עשיר עם חברות רבות ועם מנכ"לים רבים, וכן היכרות עם תחום האחריות התאגידית. הוא הצביע על שני גורמים לבעיה.

הגורם הראשון קשור לתחום הא"ת: מנכ"לים לא רואים את התועלת העסקית של ניהול האחריות התאגידית. לטענתו, עד שהמנכ"לים לא יראו הוכחות באמצעות דוגמאות מפורטות וכמותיות, שניהול נכון של התחום מביא ערך עסקי ושאי-ניהולו גורר נזקים, התחום יישאר "שקוף" עבורם, והם לא יראו את הצורך בניהולו באופן אסטרטגי.

הגורם השני קשור למיתוג התפקיד "מנהל/ת אחריות תאגידית". התפקיד לא נחשב למותג, ולא ממוצב בתודעתם של מנהלים כתפקיד עסקי. בין היתר בגלל הסיבה הראשונה.

ברייר סבור שצריך להתקדם בשני המישורים במקביל: למקצע ולהדק את ההסברה והשיכנוע מול המנכ"לים, ובמקביל – לבנות את המיתוג של מנהלי הא"ת. זוהי אינה משימה שניתנת לביצוע על-ידי מנהל/ת יחיד/ה בארגון, אלא משימה משותפת של הפרופסיה. הנחת-היסוד, כמובן, היא שהעוסקים בניהול אחריות תאגידית יהיו גם בקיאים בתחומי הליבה של החברה, ויהיו בעלי הבנה עסקית.

ניהול משאבי האנוש הוא דוגמא לתחום שמיתג את עצמו בהצלחה. בעבר התפקיד לא היה קיים ברוב הארגונים, וכיום מנהלי משאבי אנוש משמשים כסמנכ"לים. אולם עדיין, בחברות רבות יכולת ההשפעה שלהם בתוך חדרי ההנהלה פחותה מזו של סמנכ"לים אחרים, כגון סמנכ"לי כספים או שיווק. מלאכת הוכחת החשיבות העסקית של תחום משאבי האנוש, ומשימת המיתוג העצמי של המנהלים בתחום זה, לא תמה.

אזור הדמדומים: איך ממשיכים מכאן?

כל מי שעוסק בהובלת שינוי – בין אם מדובר בשינוי חברתי או שינוי ארגוני, יודע שמדובר בתהליך ממושך ורצוף במכשולים. גם מנהלי אחריות תאגידית יודעים שהתהליך שהם מנסים להוביל לא אמור להיות קל או פשוט. אולם, לדעתי, הקושי המיוחד לתפקיד זה נעוץ בפער בין ההצהרות התומכות של הנהלות הארגונים, לבין הגיבוי שהן נותנות להטמעה בפועל. פעמים רבות מנכ"לים מדברים על אחריות תאגידית – אך מתכוונים למעשה לקשרי קהילה. וגרוע מכך: הם לא מקשרים את התכנים שמציעים מנהלי האחריות התאגידית – לליבה העסקית.

ככל שהשנים חולפות, אנו רואים לנגד עינינו כיצד התחזיות החברתיות-סביבתיות, לקראתן מנסים מנהלי הא"ת להכין את החברות, הולכות ומתממשות: משאבי טבע וחומרי גלם ממשיכים להתייקר, ההתחממות הגלובלית לא פסקה והשלכותיה מחריפות, מגמות דמוגרפיות ותהליכי הגירה משפיעים כבר עכשיו על שוק העבודה ועל דפוסי הצריכה, המשקיעים המוסדיים נהיים יותר פעילים, הצרכנים, הארגונים החברתיים והתקשורת דורשים יותר שקיפות, ופעילויות שבעבר חברות יכלו ליזום כרגולציה עצמית וולונטרית – נכפות עליהן כרגולציה חיצונית (הדוגמא הטריה – תיקון 20 לחוק החברות, העוסק במדיניות תגמול בכירים). ועדיין – ההנהלות לא מקשרות את התהליכים הללו לניהול האחריות התאגידית.

סדרת הפוסטים הזו עוסקת במצבם של מנהלי הא"ת בישראל, אך נראה לי כי היא משקפת את מצבו של התחום כולו. 30% ממנהלי הא"ת שהשתתפו בסקר סבורים שמצבם של מנהלי א"ת תקוע; 70% סבורים שהוא מתקדם לאיטו. התנופה שאפיינה אותו לפני מספר שנים - נעצרה. אני חוששת שאם נאפשר לתחום להמשיך ולהיות שקוף בעיני מקבלי ההחלטות בחברות ובמשק – הוא יוסיף להידחק לשוליים העסקיים,  ומנהלי א"ת מוכשרים ומנוסים עלולים לנטוש אותו בצער.

התשובה מצויה, כך נראה לי, באיגום מוחות של כולנו, ובעבודה מאומצת עם אנשי מקצוע מתחומים שונים, שיעזרו לנו לבנות את התחום כפי שראוי שיהיה.

מה אתם חושבים על הגורמים למצב ועל הפתרונות האפשריים? 

----------------------------------------------

*עופר ברייר מנכ"ל קבוצת ברייר  opher@brayergroup.com  | אתר הקבוצה | הבלוג של עופר ברייר | בלוג באנגלית

הפוסט חדר הזכוכית של מנהלי אחריות תאגידית – חלק שלישי ואחרון הופיע ראשון בשירלי קנטור

בחלקו הראשון של הפוסט עסקתי במצבם של מנהלי האחריות התאגידית בישראל כיום, על סמך שיחות עם מספר מנהלות א"ת, ותוך התייחסות לתהליך התפתחות המקצוע בשנים האחרונות.

בחלק השני, הזה, של הפוסט אציג את ממצאי הסקר שביצעתי בהשתתפות 20 מנהלות ומנהלי א"ת. בחלק השלישי והאחרון אשתף בהמלצותיו של עופר ברייר, מומחה לניהול כישורים ולפיתוח קריירה, ובמסקנותיי שלי.

חלק ראשון: מה קרה? קישור

חלק שלישי: איך ממשיכים מכאן? קישור 

סקר מנהלי אחריות תאגידית

הסקר בחן שני נושאים:

• באיזו מידה מנהלי הא"ת סבורים שהם משפיעים על הארגון.
• כיצד מנהלי א"ת רואים את אופק הקריירה שלהם בתחום, ואת מצבם של מנהלי א"ת בכלל.

מילוי שאלון הסקר בוצע באופן אונימי. הלינק לשאלון נשלח ל- 36 מנהלי א"ת, ו- 20 מהם השיבו עליו. רוב המשיבים ממלאים את התפקיד במשרה מלאה, רובם בדרג ניהולי ביניים, ורובם בעלי ותק של מעל 5 שנים בתחום. התשובות לסקר מפורטות במצגת שצרפתי בסוף הפוסט. אדגיש כאן כמה ממצאים מעניינים.

בהינתן גודלה הקטן של אוכלוסית מנהלי הא"ת בישראל, איני מתיימרת להציג מסקנות סטטיסטיות, אלא להציג מגמות.

השפעה על הארגון

רוב משתתפי הסקר, ובפרט אלה העוסקים בתפקיד במשרה מלאה, סבורים כי בעבודתם המקצועית הם מממשים את יכולותיהם המקצועיות, ואף תורמים במידה לא מבוטלת להשגת תועלות מהותיות לארגון. למרות זאת, רובם טוענים כי הארגון לא ממצה את הפוטנציאל הטמון באחריות תאגידית. כלומר, ככל הנראה החברות בישראל יכולות להפיק תועלת רבה יותר מהמשאבים המקצועיים העומדים לרשותן, אך לא עושות זאת.

גם אם מנהלים בדרגי-ביניים ומנהלים זוטרים נעזרים בידע וביכולות המקצועיות של מנהלי הא"ת, כפי שמצביע הסקר, הרי שההנהלות ממעטות לעשות זאת וממילא גם הדירקטוריונים. ניתן לומר שהאחריות התאגידית באה לידי ביטוי בפעילויות טקטיות בארגון, ולא ברמה האסטרטגית. האם אחריות תאגידית שאינה באה לידי ביטוי בתפיסה אסטרטגית – היא אחריות תאגידית מהותית? אשאיר זאת לדיון נפרד (ניתן לקרוא על כך יותר בפוסט מדוע באמת מנהלים מחליטים לפתח תכניות אחריות תאגידית).

אופק מקצועי

רוב משתתפי הסקר סבורים שמצבם של מנהלי א"ת בישראל מתקדם לאיטו, וחלקם (בעיקר בעלי ותק רב בתפקיד) סבורים שהוא תקוע. לא מפליא, אם כך, לגלות שמעטים מהם רואים בוודאות את עתיד הקריירה המקצועית שלהם באותו תחום ובאותו ארגון בו הם עובדים כיום. בעידן של תחרות על המשאב האנושי וניהול כשרונות, נראה שמדובר בהחמצת משאבים מצד הארגונים.

פרופסיה מפוספסת

מנהלי הא"ת שהשתתפו בסקר הציעו מספר הסברים לתמונת המצב העגומה. ההסברים מתייחסים לשלושה גורמים, הקשורים זה בזה: המצב הבעייתי הכללי של תחום הא"ת בישראל ובעולם, חוסר בשלות או חוסר נכונות בתוך החברות, ויכולותיהם של מנהלי הא"ת עצמם. בסוף המצגת מובאים ציטוטים של  משתתפי הסקר. בחרתי להביא כאן אחד מהם:

"לדעתי חסרים מקומות הכשרה ראויים וברמה גבוהה לאנשי התחום, אין מספיק כנסים מקצועיים, אין מספיק ימי עיון, אין מספיק רתימה של מנכלים לנושא, מלבד כנס מעלה שגם הוא כבר לא ממלא את ייעודו בתחום זה. כפועל יוצא, כל מנהל אחריות תאגידית מתקדם או לא מתקדם בהתאם לקצב שלו, בהתאם ללמידה אישית שלו או שלא, בהתאם לביקור בכנסים בינלאומיים או שלא, אין סטנדרטיזציה.

נכון שגם החברות מאוד שונות במה שהן מאפשרות למנהל הא"ת לבצע בתוכן, אבל מבחינת למידה, יש הרגשה שזו פרופסיה מפוספסת. צריך להקנות הרבה יותר ידע עסקי-שיווקי למנהלי א"ת..."

בחלק השלישי והאחרון של סידרת הפוסטים אציג הסברים נוספים למצב, וכן הצעות לשינויו.

הפוסט חדר הזכוכית של מנהלי אחריות תאגידית – חלק שני הופיע ראשון בשירלי קנטור

חלק שני: מה מנהלי אחריות תאגידית חושבים? קישור

חלק שלישי: איך ממשיכים מכאן? קישור

אתחיל מהסוף

המסקנות שלי בפוסט הזה הן שרוב מנהלי האחריות התאגידית בישראל לא נמצאים כיום בפוזיציה הארגונית הרצויה מבחינת יכולת השפעתם על הארגון, ומבחינת ההכרה וההוקרה של הארגון ביכולתם זו.

הנהלותיהן של החברות הגדולות בישראל עדיין לא מאמצות את תפיסת האחריות התאגידית כאסטרטגיה עסקית, למרות שרבות מהן מצהירות על מחויבותן לנושא, בעיקר באמצעות השתתפות בדירוג מעלה או פרסום דוח אחריות תאגידית.

הפער בין ההצהרות לבין מידת הנכונות ליישם ולהטמיע אחריות תאגידית ברמה אסטרטגית, מציב בפני מנהלי א"ת קירות זכוכית (השפעה מוגבלת לרוחב הארגון) ותקרת זכוכית (יכולת התקדמות מוגבלת בדרג הניהול).

הדרך לשנות את המצב, לפי עופר ברייר - מומחה לניהול קריירה: להוכיח למנכ"לים שאחריות תאגידית מייצרת ROI לארגון, ובמקביל לשקוד על מיתוג תפקיד "מנהל/ת האחריות התאגידית". על כך ארחיב בחלק השלישי בסדרת הפוסטים.

בראשית, והתנופה

בצהרי-יום חורפי בשנת 2001, פסעתי נרגשת לתוך חדר הלימודים בבית ציוני אמריקה בת"א, לא לפני שהצטיידתי בבורקס מהבופה שבמבואה, כמובן. יחד איתי ישבו בחדר כ- 25 מנהלות ומנהלים, חדורי תחושת-שליחות של עשיית שינוי חברתי, ושל הבאת רוח חדשה למגזר העסקי. טליה אהרוני ועירית תמיר פתחו את השיעור הראשון. מקצוע חדש נולד בישראל.

מאז אותו מחזור ראשון של קורס מנהלי קשרי קהילה של מעלה ו- BDO, שהפך עם הזמן לקורס מנהלי אחריות תאגידית, התקיימו 11 מחזורים נוספים. אני מניחה שלפחות 400 איש השתתפו בהם – עתודה משמעותית של מנהלים.

במקביל, השיח המקצועי על אחריות תאגידית התפתח בהתמדה. קורסים ללימודי אחריות תאגידית נפתחו בחוגים למנהל עסקים באוניברסיטאות ובמכללות, וחשפו לעולם התוכן המקצועי אלפי מנהלים לעתיד. מאות שאלוני דירוג מעלה ועשרות דוחות אחריות תאגידית נכתבו בידי מנהלי א"ת. Case Studies שארגון מעלה הביא מחו"ל הוכיחו כי לאחריות תאגידית יש תרומה להצלחה העסקית, וכי החברות המובילות בעולם מאמצות את התפיסה. מפגשים מקצועיים רבים של מעלה ושל ציונות 2000 העשירו והשכילו משתתפים מהמגזר העסקי, והאירועים הנוצצים (בתקופה בה עדיין התקיימו) כובדו על ידי בכירי המשק. צפוי היה שמנהלי האחריות התאגידית יהפכו לדמויות מרכזיות שמחוללות שינויים בארגונים שלהם. אבל משהו השתבש בדרך.

ימים קשים

מאז פרוץ המחאה החברתית, שלוש חברות גדולות בישראל סגרו את משרת מנהל/ת האחריות התאגידית. הדבר מפתיע בשל העובדה שמנהלי אחריות תאגידית אמורים לסייע לחברות לחזק את יחסי האמון מול מחזיקי הענין שלהן (ראו הרחבה בפוסט על אחריות תאגידית וניהול משברים).

לאור ההערכה של ארגון מעלה כי בישראל עוסקים כ- 35 איש בניהול אחריות תאגידית באופן פורמלי, ומתוכם כ- 15 עושים זאת במשרה מלאה – אפשר להבין כי סגירה של שלוש משרות היא לא ענין של מה בכך. לזכותן של החברות האחרות ייאמר שלמרות הקיצוצים הנרחבים, התפקיד לא נפגע. אבל גם בחברות אלו, מנהלי אחריות תאגידית לא מעטים מתמודדים עם מציאות מאכזבת.

שתי מנהלות אחריות תאגידית ששברו את גב הגמל

שתי שיחות קשות היו לי בתקופה האחרונה עם מנהלות אחריות תאגידית – כל אחת מהן ממלאת את התפקיד במשרה מלאה בחברה גדולה, בתעשיות שונות לחלוטין זו מזו.

שתיהן שפכו את מר-ליבן על הקושי להביא את היוזמות שלהן ללב העשייה העסקית של הארגון, לחדור את קירות הזכוכית של מנהלים בכירים שמדברים בצורה חיובית על אחריות תאגידית, אך דוחים בתואנות שונות את היישום שלה. ברור לשתיהן שהאחריות התאגידית לא נלקחת בחשבון במסגרת החשיבה על האסטרטגיה העסקית של הארגון.

שתיהן אמרו כי הן חוששות שמכיון שהארגון לא מאפשר להן לתרום לעשייה העסקית המהותית, אופק התפתחות הקריירה שלהן בתוך הארגון - מוגבל. שתיהן הביעו ספק באשר להישארותן בתפקיד לאורך שנים, בדיוק מסיבה זו.

הפער בין הרטוריקה של מנהלים בכירים לגבי חשיבות האחריות התאגידית, לבין מידת ההשפעה בפועל של תחום זה על הארגון – הוא זה היוצר קירות זכוכית (בלתי נראים לעין, אך קיימים כמחסום בפועל) המקיפים מנהלי א"ת רבים, והוא זה היוצר את תקרת הזכוכית המונעת מהם להתקדם לדרג ניהולי בכיר במסגרת תפקידם. למיטב ידיעתי, יש בישראל כיום סמנכ"לית א"ת אחת בלבד.

אל תטעו לחשוב – מדובר בשתי מנהלות ותיקות ומנוסות בתחום האחריות התאגידית, שתיהן מיטיבות להכיר את העשייה העסקית ואת הפוליטיקה הארגונית בחברות בהן הן עובדות, שתיהן בעלות מעוף וחזון מצד אחד – ויכולות חשיבה עסקית וביצוע, מצד שני. ואני יודעת כי הן לא היחידות שחוות מצב דומה.

השיחות האלה היו הקש ששבר את גב הגמל שלי. החלטתי לעשות בירור מעמיק יותר בנושא. ביקשתי ממנהלי אחריות תאגידית למלא שאלון קצר, וקיבלתי 20 תשובות. את הממצאים ניתן לקרוא בפוסט השני בסדרה. את עיקרי השיחה שלי עם עופר ברייר - מומחה לפיתוח קריירה, אחשוף בחלק השלישי של הסדרה. בינתיים, הנה 3 נתונים ראשונים:

הפוסט חדר הזכוכית של מנהלי האחריות התאגידית בישראל – חלק ראשון הופיע ראשון בשירלי קנטור