במאמר זה אצלול למעמקי המחקר The 2024 Edelman Trust Barometer Special Report: Brands and Politics, בצירוף צילומי גרפים מתוכו, ואוסיף פרשנויות ותובנות משל עצמי. תוכלו לקרוא את המחקר המקורי כאן.

שלוש מגמות בולטות במחקר, שבוצע באפריל 2024 בקרב 15,000 איש ואישה (להלן: צרכנים) ב-15 מדינות גדולות, והוצג לאחרונה בפסטיבל הקריאייטיב בקאן:

(1) סוגיות חברתיות רבות מזוהות כפוליטיות; (2) יותר מותגים מזוהים כשחקנים פוליטיים; (3) יותר צרכנים עושים בחירות צרכניות (העדפה, התנסות, נאמנות, החרמה) על בסיס שיקולים ערכיים ופוליטיים.

כפי שניסח מנכ"ל החברה, ריצ'רד אדלמן: גם אם המותג לא מחפש סוגיות פוליטיות, הפוליטיקה מוצאת אותו. זה לא שהמותגים השתנו – החברה השתנתה.

המחקר מצא כי שני הנושאים המדאיגים ביותר את הצרכנים, נכון לעכשיו, הם הבחירות הקרובות (79%) ושינויי האקלים (77%). במיוחד בשנה בה 2 מיליארד איש ילכו (או הלכו) לקלפיות ב-60 מדינות, הפוליטיקה נוכחת בכל.

כשמוסיפים לקלחת את תנועת ההגירה המאסיבית למדינות אירופה וארה"ב והמחלוקות שהיא מעוררת, את תנועת אנטי-woke בארה"ב, את מלחמת רוסיה-אוקראינה, מלחמת ישראל-חמאס והמחלוקות שהן מעוררות ברחבי העולם - ההרגשה היא שהכל מבעבע ועל סף רתיחה, הכל עובר לפסים פוליטיים.

החברה השתנתה וגם הצרכנים

מחאות פוליטיות ברחבי העולם אינן ענין חדש, אך בשנים האחרונות נראה שהן סוחפות ציבורים גדלים והולכים. הרשתות החברתיות הופכות את השיח הפוליטי לפופולרי, פופוליסטי, שטחי וקיצוני. כמעט כל סוגיה חברתית נצבעת כפוליטית ומתויגת בצד אחד או שני של המתרס. המורכבות הוחלפה בדיכוטומיה פשוטה.

'עמדה פוליטית' הפכה למרכיב דמוגרפי בזהות של רוב האנשים (ממש כמו גיל, מגדר ורמת דתיות), ולעדשה דרכה הם בוחנים אנשים וארגונים ומקבלים החלטות – בהן החלטות צרכניות. מותגים צריכים לקחת זאת בחשבון. בהמשך אסביר כיצד.

מותגים מזוהים כשחקנים פוליטים

המחקר מצא ש 78% מהצרכנים בעולם סבורים שלפחות "כמה מהמותגים" עושים דברים פוליטיים, או דברים עם מניעים פוליטיים. בארה"ב כמעט מחצית מהצרכנים (46%) ובאנגליה כשליש מהצרכנים (34%) סבורים שלפחות מחצית מהמותגים עושים את זה. כלומר, פועלים באופן פוליטי.

ומה הם אותם מעשים פוליטיים או מעשים עם מוטיבציות פוליטיות, שהצרכנים מייחסים למותגים? התשובה משתנה למדינה למדינה, אם כי יש מגמות משותפות.

למשל, 22% מקרב האנשים בארה"ב ובאנגליה שחושבים שמותגים הפכו לפוליטיים, סבורים שגיוס כח אדם מגוון לארגון הוא פעולה פוליטית, ו-20% מבין אותם אנשים סבורים שהמאמץ להפחית את השפעות האקלים הוא פעולה פוליטית. כשליש מהם סבורים שמיקום של פרסומת ליד חדשות פוליטיות הוא פעולה פוליטית.

צרכנות פוליטית - קלְפִּי בשופינג

ידוע שצרכנים מחוברים למותגים באופן רגשי, והמגמה הזו מתחזקת עם השנים. המחקר מצא עליה בשיעור הצרכנים שרואים במותגים בסיס להזדהות חברתית עם אנשים אחרים, ובסיס לשיפוט של אנשים אחרים.

התופעה רווחת בעיקר בקרב מילניאלס (63%) ודור ה-Z (59%), שנולדו לתוך מציאות בה מותגים הם שחקנים חברתיים שמשוחחים ישירות עם הצרכנים על פני הפלטפורמות החברתיות ודרך המכשיר שבכיס שלהם. בחירה במותג מסוים (או החרמה של מותג מסוים) היא הצהרה חברתית.

אבל בחירה במותג היא לא רק סימון חברתי, אלא גם מבטאת ערכים פוליטיים. 47% מהמשיבים (סביב 40% במדינות מערביות) סבורים ששימוש במותג מסוים מאותת על הסכמה עם הממשלה של המדינה ממנה מגיע המותג - גם אם המותג לא נקט עמדה מפורשת בסוגיה כלשהי!

ומכיוון שהשיקול הפוליטי משפיע על החלטות הקניה, צרכנים מצפים לדעת מה עמדות המותג לגבי סוגיות ערכיות ופוליטיות שנויות במחלוקת. 71% מהמשיבים סבורים שמותגים חייבים לנקוט עמדה ברורה, ורק 12% סבורים שאסור למותגים לנקוט עמדה.

ומה קורה כשמותג לא מתקשר את העמדות והפעילויות שלו בקשר לסוגיות החברתיות המדוברות? מחצית מהצרכנים חושדים שהוא מנסה להסתיר משהו או שהוא פשוט לא עושה דבר.

החשדנות גדולה יותר ככל שהצרכנים צעירים יותר. אולי בגלל שהציפיות שלהם ממותגים גבוהות יותר, אולי בגלל שהם נולדו וגדלו בתוך מציאות של שקיפות, הודות/בגלל הרשתות החברתיות.

הצרכנים מצפים מהמותגים לא רק לפעול ולספר על הפעילויות שלהם בנושאים חברתיים ופוליטיים, אלא גם לעמוד איתן ולא להתקפל במקרים שהמותג מותקף בגלל העמדות והערכים שלו.

ראינו בשנים האחרונות לא מעט התקפות על מותגים, הבולטת ביניהן היתה ההתקפה על נייקי בארה"ב, בעקבות הקמפיין Just Don’t Do It, שתמך בזכויות השחורים (בעת מחאת Black Lives Matter) - התקפה שהביאה לירידה זמנית בערך המניה. כזכור, נייקי לא התקפלה, והמניה התחזקה בסופו של דבר.

לעומת זאת, באדווייז התקפלה בעקבות המתקפה השמרנית על קמפיין של Bud Light בשת"פ עם המשפיענית הטרנסג'נדרית דילן מולבייני, והמניה של חברת האם, אנהויזר-בוש, לא ממש התאוששה.

גם בישראל היו התקפות על מותגים שנקטו עמדה, כגון נגד מותג דוריטוס שיצא עם קמפיין תמיכה בקהילה הגאה. המותג, אגב, לא התקפל.

61% מהצרכנים יאמינו פחות למותג שלא עומד מאחורי הערכים עליהם הצהיר, נוכח התקפה עליו. ואמון, כפי שתכף נראה, משפיע על החלטת הקניה.

כמובן שהפגיעה במותג ובמכירות תלויה לא רק בעמידת המותג מאחורי הערכים עליהם הצהיר, אלא בבחירה בערכים מתאימים למותג, מלכתחילה.

עם נשיקות כן קונים במכולת (אמון וערכים שווים כסף)

איך הציפיות האלה של הצרכנים מתורגמות להחלטות קניה?

קודם כל, ראוי לשים לב שהאמון שצרכנים נותנים במותג ממשיך להיות אחד משלושת השיקולים המובילים בהחלטות הקניה (אחרי איכות ותמורה לכסף), אפילו יותר מאשר נוחות השימוש במוצר.

בשנה האחרונה חלה עליה בשיעור הצרכנים שסבורים שבהינתן שני מוצרים דומים מבחינת איכות, הם יעדיפו לשלם יותר למוצר של מותג שהם מאמינים לו (62%) ולמוצר של מותג שפועל להיטיב עם העולם (59%).

לא רק שהם מוכנים לשלם יותר למותג שהם מאמינים לו, הם גם יתנסו יותר במוצרים חדשים של אותו מותג (63%), יישארו נאמנים לו – גם במקרה שאחרים יעבירו ביקורת על המותג הזה (55%), וימליצו עליו לאנשים אחרים (53%).

ידוע שלעתים קיים פער בין הצהרות של אנשים במחקר - לבין מעשים ברגע הקניה. עם זאת, יש גם מחקרים שמראים שההתנהגות בפועל עומדת בהצהרות האלה.

איך מותגים יכולים לנווט בהצלחה בשדה המוקשים הפוליטי?

כפי שהמחקר מלמד – מותגים מצופים לנקוט עמדה; שתיקה תעלה להם ביוקר. אך נקיטת עמדה מסוימת עלולה לגרום לחלק מהצרכנים, שלא מזדהים עם אותה עמדה, לוותר על המותג בדיוק מסיבה זו. כיצד נכון לפעול במציאות מבלבלת זו?

מותג צריך להבין מה מרחב הפעולה הערכי-חברתי שלו - המצופה והלגיטימי. המרחב משתנה ממדינה למדינה, מקטגוריה עסקית לקטגוריה עסקית, ובהתאם למחזיקי הענין. זה מה שחשוב לעשות:

עדכנו את המצפן הערכי של המותג

קודם כל, חשוב לכל תאגיד ולכל מותג לאשרר ולדייק את הערכים שלהם. הכוונה אינה לערכים שמופיעים על פוסטר בחדר ההנהלה או באתר החברה/מותג, אלא לערכים שמנחים את אופן הפעולה היום-יומית, את הבחירות וההכרעות בדילמות; ערכים שמגולמים בהתנהגות המותג ונציגיו (ראו הרחבה במאמרי: מותגים בקופסת זכוכית וכן במאמרי: מימדי השפעה חברתית של מותגים).

הבינו את ציפיות מחזיקי הענין של המותג

לאחר מכן חשוב להבין מה הערכים והסוגיות שחשובים למחזיקי הענין של המותג – בראש ובראשונה לצרכנים.ות ולעובדים.ות, אבל גם למשקיעים.ות, לספקים.ות ולקהילה בתוכה הוא פועל.

יש קטגוריות, כגון שירותי בריאות, מזון ומשקאות, ואופנה - בהן לשיקולים הערכיים יש משקל גדול יותר בהחלטות הקניה. כפי שניתן לראות, הציפיות גדלות ככל שהצרכנים צעירים יותר. והרי אלה גם צרכני העתיד של המותג.

יש סוגיות חברתיות בהן צרכנים רבים (אף פעם לא כל הצרכנים) סבורים שמותגים צריכים לפעול יותר:

ובנוסף לכל מה שהזכרתי עד כה, הציפיות משתנות ממדינה למדינה, ובין סגמנטים פוליטיים. למשל, עיסוק בנושא האקלים נחשב ללגיטימי ברוב המדינות, בעוד שעיסוק בנושא גיוון חברתי (DEI) שנוי במחלוקת בחלק מהמדינות (חשוב לזכור שישראל לא נכללה במחקר של אדלמן, ולכן צריך לבצע מחקר מקומי. ככלל-אצבע - ע"פ רוב הסנטימנט בישראל דומה לזה שבארה"ב).

אם נצלול לעומק הנתונים בארה"ב, למשל, נראה שוני בלגיטימציה שנותנים אנשים ממחנות פוליטיים שונים למותגים לעסוק בנושאים שונים.

למשל, כולם מסכימים שחברות צריכות לעסוק בהסבות מקצועיות של עובדים.ות, אבל בנושאי גיוון או עידוד הצבעה – רוב הרפובליקנים סבורים שלא לגיטימי שמותגים ינקטו עמדה ויפעלו בנושא, בעוד שהדמוקרטים סבורים ההפך.

זה לא אומר שצריך להימנע מלעסוק או להתבטא לגבי נושא זה או אחר. זה אומר שצריך להבין את המורכבויות, ולתכנן בקפידה.

לפעמים הדרך לתקשר פעילות מסוימת היא באמצעות בחירה במונחים ניאטרלים שאינם מזוהים עם מחנה פוליטי זה או אחר (כגון המונח 'צדק' שמזוהה עם המחנה הליברלי-פרוגרסיבי).

בחרו ערוץ מתאים להעברת מסרים ערכיים

נקודה אחרונה שחשוב לקחת בחשבון היא הערוץ בו המותג בוחר להעביר את המסרים הערכיים שלו. המחקר מצא שהצרכנים הכי מאמינים ל"אנשים כמוני", למדענים, מומחים ואנשי מקצוע. הם גם מאמינים לעובדי.ות המותג הרבה יותר מאשר לסלברטיז, למשל.

אז אם מותג רוצה לתקשר ערכים ואת הפעילויות הקשורות בהם, כדאי שיצור תכנית תקשורת שמבוססת גם על מומחים.ות ועל עובדי.ות המותג.

מה לגבי משפיעני.ות? המחקר מלמד שבשנה האחרונה ההשפעה שלהם על אמון הצרכנים במותג – עלתה מעט (עליה משמעותית רק בקרב דור ה-Z). עם זאת, בהינתן הנתון שהזכרתי לעיל, ההשפעה שלהם קטנה יותר מאשר של דוברים אחרים, כגון מומחים או עובדים (אם כי פוטנציאל החשיפה שלהם הרבה יותר גבוה). חשוב לקחת זאת בחשבון בעת תכנון המהלך התקשורתי.

גם בחירת הפלטפורמה לתיקשור חשובה. ממצאי המחקר מלמדים שלא כדאי להתבסס על פרסומות, אלא להנכיח את המידע במגוון פורמטים ופלטפורמות, תוך בחינה ספציפית של העדפות הצרכנים של המותג – לפי גילאים.

זה הזמן לחשב מסלול. אשמח לעזור.

לסיכום: צרכנים בכל העולם, בכל הגילאים, מצפים ממותגים לפעול באופן ערכי ומיטיב. ההגדרה של "ערכי" משתנה ממדינה למדינה, מעמדה פוליטית לעמדה פוליטית. מה שבטוח זה:

1. המגמה רווחת יותר ויותר אצל צרכנים מדור מילניאלס ודור Z – ואלו גם דורות המחר של הצרכנים. כך שחשוב מאוד לא להתעלם מהציפיות שלהם.

2. למרות המורכבות ושדה המוקשים הפוליטי – מותגים שרוצים להיתפס כמובילים ואהובים לא יכולים להרשות לעצמם להימנע משיח חברתי (שככל הנראה יתורגם גם לשיח פוליטי).

כדאי כבר היום להקדיש מחשבה לתכנון ההיבט הערכי-חברתי של המותג.
זהו אחד השירותים שאני מציעה ללקוחותי: דיון אסטרטגי במשמעויות הערכיות והחברתיות של המותג, ובנית תכנית עבודה ותכנית תקשורת מותאמת למותג, לחברת-האם, למחזיקי הענין ולנסיבות החברתיות הרלוונטיות.

בואו נדבר ונראה מה הצורך וכיצד אני יכולה לעזור לכם, עם המומחיות והנסיון היחודיים שלי.

הפוסט מחקר חדש של אדלמן: הכל פוליטי. גם מותגים. הופיע ראשון בשירלי קנטור

המקרה

ביום חמישי, 12 באפריל 2018, ישבו שני גברים כהי-עור בסניף סטארבקס בפילדלפיה וחיכו לאדם שלישי, עמו קבעו להיפגש. מנהלת הסניף, שהבחינה כי הם יושבים במקום זמן מה מבלי להזמין דבר, הזעיקה שוטרים כדי לפנות אותם.
שישה שוטרים הגיעו למקום, שוחחו עם הגברים ששמרו על קור רוח, אזקו ופינו אותם. כמה מהלקוחות שהיו במקום התקוממו ושאלו את השוטרים לפשר הדבר. התשובה שקיבלו: המעצר הוא בשל השגת-גבול.
בדיוק כשהוצאו שני הגברים האזוקים מהסניף, נכנס אליו הגבר השלישי עמו קבעו את הפגישה (לבן-עור, אגב).

ההתפתחות

הגברים, שהתברר כי הם מתווכי נדל"ן, שוחררו ממעצר אחרי 8 שעות, אבל עוד לפני כן שוחרר לטוויוטר ציוץ עם סרטון המעצר. הוא נצפה מיליוני פעמים (עד עכשיו 11 מיליון), רוטווט ועורר תגובות זועמות רבות נגד סטארבקס ונגד המשטרה.
התגובות לא נשארו ברמה הוירטואלית. תוך זמן קצר התאספו מפגינים גם מול הסניף המדובר, ובשלב מסוים אף מנעו את הפתיחה שלו במשך מספר שעות. קבוצת מפגינים עם כרזות #BlackLivesMatter נכנסה לסניף והפגינה בתוכו, בדרישה לפטר את המנהלת.

בימים שלאחר המקרה, היו עוד ריקושטים ברשתות, כגון סרטון מסניף אחר של סטארבקס, בו לקוח שחור טען שלא נתנו לו להשתמש בשירותים בגלל צבע עורו. ועוד: לאחר התגובה הראשונה של סטארבקס (ראו מטה) טרולים, כנראה מאחד הארגונים הגזעניים, הפיצו ברשתות קופונים מזויפים שנראים כמו קופונים של סטארבקס, עליהם מופיע ציטוט מהתגובה הרשמית של הרשת, והזמנה לקבל כוס קפה חינם תמורת הקופון. באותיות הקטנות מצוין כי מיועד רק לאנשים ממוצא אפרו-אמריקני. הקופונים עוררו תגובות זועמות נגד ההתנהגות הגזענית של סטארבקס, עד שהרשת הבהירה כי אינה קשורה לקופונים וכי הם מזויפים.

תגובת סטארבקס

התגובה הראשונה פורסמה יומיים לאחר מקרה המעצר – גירסא מקוצרת בטוויטר וגירסא מלאה יותר באתר החברה. מנכ"ל החברה ביקש להתנצל בפני שני הגברים שנעצרו, הביע צער על כך שהדבר הוביל למעצר, ולקח אחריות על כך שהנהלים וההתנהלות בחברה אינם מספיק טובים. הוא הבטיחה לחקור את הנושא לעומק, ולשתף בהתפתחויות. הוא גם שב ואישרר את המחויבות של סטארבקס לערך השוויון, נגד גזענות, אפליה ופרופיילינג.

ואכן, מנכ"ל הרשת, קווין ג'ונסון, הגיע לפילדלפיה יחד עם צוות מנהלים, שם נפגש לשיחה אישית עם שני הגברים שנעצרו. הם שיתפו אותו בפרטי המקרה, הביעו את דעתם והוא התנצל בפניהם. ג'ונסון וצוותו נפגשו גם עם ראש העיר וחברי עירייה, מפקד המשטרה, נציגי קהילה, לקוחות ועובדים, וביקשו מהם גם להציע לרשת כיצד לפעול כדי שמקרה כזה לא יחזור על עצמו.

התגובה של ג'ונסון, שהתראיין בתקשורת וגם צולם בוידאו שעלה לאתר של סטארבקס, היא שיעור מאלף בלקיחת אחריות ובנסיון לבנות אמון עם מחזיקי ענין:

• ג'ונסון לקח אחריות אישית על המקרה, כמנהל החברה.
• ג'ונסון אמר כי הוא וצוותו הגיעו למקום כדי להקשיב, ללמוד, לנסות להבין מה איפשר למצב כזה לקרות, ולנקוט בצעדים כדי שזה לא יקרה שוב.
• אחד הצעדים האלה יהיה סגירת כל 8,000 סניפי הרשת בארה"ב למשך מספר שעות ביום 29 במאי אחה"צ, כדי להעביר הדרכה לכל 175,000 עובדי החברה, בנושא הטיות (גזעניות ואחרות) לא מוּדעוֹת, הכללה מודעת ורענון נהלים.
• את תכנית ההדרכה יעזרו לפתח מומחים מובילים בנושא הטיה ושוויון מהמגזר הציבורי והחברתי. ההדרכה תהיה חובה לכל העובדים, ותהפוך לחלק ממערך ההכשרה השגרתי של סטארבקס.
• ג'ונסון הגן על מנהלת הסניף שהזעיקה משטרה. אמר כי למרות הקריאות לפטר אותה, זו לא הפעולה הנכונה לדעתו. הפעולה הנדרשת היא שיפור נהלים שאינם מספיק טובים (כגון, באיזה מקרה יש להזעיק משטרה לסניף).

ניתוח

התגובה של סטארבקס מלמדת על ניהול מתקדם של אחריות תאגידית. החברה פעלה מהר (יחסית), ובאופן נכון. היא התנצלה, לקחה אחריות, הציבה את המנכ"ל בחזית. היא לא הטילה את האחריות על הש.ג. (מנהלת הסניף), אלא על המנכ"ל – כאחראי לכל מה שקורה ברשת. היא לא טענה שמדובר בטעות מקרית, אלא בחנה לעומק את הנהלים, כדי לבדוק אם יש בעיה שיטתית. היא הגיעה לשטח, עם מנהלים בכירים. היא לא חששה לדבר פנים אל פנים עם האנשים שהכי כועסים עליה: האנשים שנעצרו, הלקוחות, פעילים קהילתיים. כמו שאמרה עפרה שטראוס לפני מספר חודשים: המנהלים לא פחדו להסתכל למציאות בלבן של העיניים.

ואכן ההקשבה האמיצה והפתוחה הזו, בצירוף תשתית של תפיסה ערכית אמיתית של סטארבקס, שבאה לידי ביטוי בהתנהלות היום-יומית שלה (לחברה ערכים-מנחים ברורים בעד שוויון ומעורבות חברתית) – הביאה לתוצאה מרשימה, המעידה גם היא על מחויבות גדולה מאוד של הרשת. השבתת כל הסניפים למשך מספר שעות תעלה לרשת הרבה מאוד כסף, אך אין ספק שתייצר גם סיפור מדיה חזק מאוד.

אנו חיים בעידן נפיץ ורגיש. אוכלוסיות שהיו מודרות עד לפני מספר שנים, ולא היתה להן במה להשמיע את קולן – משמיעות אותו עכשיו בשיא הווליום, וקמפיינים כמו BlackLivesMatter# ו MeToo# מאפשרים לציבור גדול מאוד לצאת מהדממה ולהצטרף למחאה קולנית ואפקטיבית.

חשוב גם לציין שנושא הזעקת המשטרה כנגד הלקוחות השחורים מתחבר לשיח חברתי רגיש ושוצף באמריקה בנושא זה (אפלית שחורים ע"י המשטרה).

גיוון והכללה (Diversity & Inclusion) – אחד מעקרונות היסוד של אחריות תאגידית מימים ימימה, הפך כיום למרכיב חובה בהתנהלות של כל חברה. ושימו לב שהמקרה הנוכחי עסק בהכללה ולא בגיוון. לא מספיק לאפשר לכל האנשים להיות לקוחות שלנו או עובדים שלנו – צריך גם להתייחס אליהם באופן שוויוני, מיטיב, מאפשר.

לסטארבקס יש מסורת של הקשבה ולמידה. זה חלק מהדי.אן.איי שלה (ראו מקרה קודם עליו כתבתי בעבר). זאת בשונה מהתגובה של מקדונלדס, למשל, לאירוע בו צולם הומלס מגורש מהסניף - אירוע שלא זכה לתגובה מעוררת אמון מצד הנהלת הרשת.

מסקנה

גישה ניהולית אחראית מתחילה מלמעלה – מהיו"ר והמנכ"ל, ויושבת על תשתית ברורה של נהלים ושגרות עבודה. בין הראש לתשתית צריך להיות עמוד שדרה מוסרי וערכי שאינו פוסטר התלוי על הקיר, אלא תפיסת עולם הרווחת במימד האנושי-ארגוני ונוכחת בחיי היום יום.

התגובה של סטארבקס עוצמתית כמו עוצמת המחאה נגדה. אפשר לשער שהמקרה הזה יחזק את היסודות החברתיים-ערכיים שלה. אבל אין ספק שהיא יצרה כאן סטנדרט גבוה ומאתגר לכל חברה שתתמודד בעתיד עם מחאה מסוג דומה.

הפוסט תגובה מדהימה של סטארבאקס למחאה נגדה בגלל אפליית לקוחות הופיע ראשון בשירלי קנטור

חברת היעוץ האסטרטגי McKinsey & Company פרסמה בחודש מרץ 2013 מאמר שמציג גישה חדשה לאחריות תאגידית, והגדירה מונח חדש: Integrated External Engagement או בקיצור: IEE.

המסר המרכזי של המאמר: חברות חייבות לשלב אינטראקציה עם מחזיקי ענין חיצוניים בתוך תהליכי קבלת-החלטות, בכל רמות הארגון.

מי שבקיא בעולמות התוכן של אחריות תאגידית יודע שאין כאן רעיון חדש. למעשה מדובר ב- stakeholders engagement, אחד מעקרונות-היסוד של ניהול אחריות תאגידית. אבל כשמקינזי אומרים את הדברים על סמך הנסיון שלהם, בשפה שלהם, במגזין הרבעוני שלהם שמגיע הישר לשולחן ההנהלה... הדברים מקבלים משנה-תוקף עסקי. אולי עכשיו המנכ"לים יקחו את הנושא קצת יותר ברצינות?

מדובר במאמר מעניין עם תובנות חשובות ושימושיות. במאמר נעשה שימוש במונח המיושן מעט corporate social responsibility (אחריות חברתית של עסקים) ולא במונח המקובל כיום corporate responsibility (אחריות תאגידית).

לפניכם תקציר המאמר, בתרגום חופשי שלי. מי שרוצה לקרוא את המקור, מוזמן להקליק כאן.

Beyond corporate social responsibility: Integrated external engagement  John Browne* and Robin Nuttall

האם חברות מצליחות בבנית יחסים עם החברה שמחוץ להן (society)?

גישת האחריות החברתית של עסקים (אח"ע) לא הצליחה עד כה להשיג את משימתה המרכזית: בנית יחסי אמון עם העולם שמחוץ לתאגיד. תנועת Occupy בארה"ב ותנועות המחאה ברחבי העולם, מעידות על הנתק בין הציבור למגזר העסקי.

מדוע גישת האחריות החברתית של עסקים נכשלה?

ראשית, חשוב להבין שמדובר במציאות חדשה ומורכבת. הציפיות של הציבור ושל הממשלות מתאגידים ברחבי העולם גבוהות מתמיד. בנוסף, המדיה החברתית והאינטרנט מאפשרים לאזרחים ולארגונים חברתיים לנטר פעילויות של תאגידים, וליצור קמפיינים ביקורתיים אפקטיבים במהירות וללא עלויות. מציאות זו לא צפויה להשתנות, ולכן חברות צריכות ללמוד להתמודד עמה.

ארבע סיבות מרכזיות לאי הצלחתה של גישת האחריות החברתית של עסקים:

1. רוב יוזמות האח"ע מגיעות ממטה התאגיד, ונוטות להתפוגג ככל שהן יורדות למטה בארגון, בעיקר בגלל מחלוקות על מקורות מימון ולקיחת אחריות וקרדיט.

2. הידע שקיים אצל מנהלי / צוותי אח"ע מהמטה לגבי המצב בשטח (מיהם מחזיקי הענין המקומיים הרלוונטים, מה באמת חשוב ברמת השטח, מה ניתן ליישום וכו') מוגבל. רוב הידע נמצא אצל המנהלים בשטח.

3. אח"ע מתמקדת יותר מדי בהפחתת השפעות שליליות של הפעילות העסקית – כדי להגן על המוניטין של התאגיד בחזית אחת, בזמן שמתבצעות פעילויות לא אחראיות בחזית אחרת של התאגיד.

4. בגלל שתכניות אח"ע מנותקות על פי רוב מהפעילות המסחרית של החברה, הישרדותן תלויה ברצונם הטוב של מנהלים שיזמו אותם, ולא בערך שהן מייצרות לארגון. חילופי הנהלה או קיצוצים בתקציב עשויים לפגוע בהן בקלות. פורטר וקרמר הגדירו זאת כך: "בליל של פעילויות אח"ע ופילנתרופיה המנותקות מאסטרטגית החברה, אינן יוצרות השפעה חברתית משמעותית, וגם לא מחזקות את היתרון התחרותי של הפירמה בטווח הארוך".

כיצד חברות יכולות לערב מחזיקי ענין כדי להגדיל את הרווחיות שלהן?

ארבע ההמלצות להלן מתבססות על נסיון ייעוצי של מקינזי ועל ראיונות עם 7 מנכ"לים מובילים, כגון פול פולמן, מנכ"ל תאגיד יוניליוור.

ראשונה: הגדירו מה אתם תורמים לחברה

כל חברה (company) יוצרת תועלת וערך חיובי לחברה (society): מוצר או שירות, מקומות תעסוקה, מיסים ועוד, אבל ברוב החברות צורת החשיבה הרווחת היא בכיוון ההפוך: איזה ערך אנחנו יכולים להפיק מהחברה (society)? תשומות זולות יותר? מחירים גבוהים יותר? רגולציה נוחה יותר? המוטיבציה הזו, לסחוט את המירב מהחברה שבחוץ, מחלחלת לעובדים וגורמת לכך שכל ההחלטות העסקיות יחתרו לקבלת ערך, ולא ליצירת ערך עבור החברה (society).

כך נוצרת ציניות מצד הקהילה החיצונית כלפי יוזמות חברתיות של התאגיד, וכך גם נוצר קושי לרתום עובדים לתפיסה אמיתית של אחריות תאגידית – כי התרבות הארגונית פועלת בכיוון ההפוך.

שינוי הגישה צריך להתחיל במנכ"ל עם חזון חברתי-עסקי אמיתי, שמוכן לצאת מאיזור הנוחות ולהוביל תפיסה אחרת, גם כנגד התנגדויות של חברי הנהלה ובעלי מניות. מנכ"לים ששינו את הדרך בה התאגיד מגדיר את יחסיו עם החברה, חוזרים על תפיסה זו בעקביות בהזדמנויות שונות – בתוך הארגון ומחוצה לו.

שניה: הכירו היטב את מחזיקי הענין שלכם

לימדו אותם לעומק, כפי שאתם לומדים להכיר את הלקוחות והצרכנים שלכם. לימדו מה הם רוצים, מתי הם רוצים את זה, עד כמה הם מוכנים להתפשר, איך הפעילויות שלכם משפיעות עליהם, מה המשאבים ויכולות ההשפעה שלרשותם.

ניתן לזהות סוגיות חברתיות מהותיות עבור התאגיד כולו, אך חשוב גם ללמוד את מחזיקי הענין ברמת המפעל, השוק והפרויקט. לשם כך, יש לצייד את המנהלים בשטח במיומנויות, תמריצים ומשאבים לבצע את המחקר על מחזיקי הענין שלהם.

שלישית: יישמו שיטת ניהול מתקדמת

כדי להטמיע בהצלחה את תפיסת שיתוף מחזיקי הענין החיצוניים, יש להשתמש בשלושת הכלים המרכזיים הנדרשים לניהול מצוין: בנית יכולות, יצירת תהליכים, מדידת תוצאות.

1. בנית יכולות: כדי שעובדים יוכלו לשלב בהצלחה שיקולי של מחזיקי ענין חיצוניים בתוך תהליכי קבלת ההחלטות שלהם, הם זקוקים למיומנויות מתאימות. במקביל להקנייתן של יכולות אלה, על ההנהלה לוודא שמיומנויות אלו זוכות להערכה, מקודמות ומפותחות בכל הארגון, בכל הדרגים.

הפוסט חברת מקינזי מגדירה מחדש (או לא) את האחריות התאגידית הופיע ראשון בשירלי קנטור

כדור השלג הביקורתי מתחיל להיווצר במדיה החברתית, אבל לא נעצר שם

המדיה החברתית מאפשרת לאנשים ולארגונים להפיץ מסרים במהירות, ולהתארגן ביעילות סביב רעיון משותף. סטטוסים, תמונות, וקבוצות בפייסבוק, סרטונים ביוטיוב, עצומות וציוצים - כל אלה יכולים להפוך טענה של צרכן יחיד או של ארגון חברתי – לכדור שלג המתגלגל אל מחוץ לעולם הדיגיטלי, כדור שביכולתו לפגוע במוניטין של חברות ומותגים. מגמה זו, הרווחת באמריקה ובאירופה מזה מספר שנים, תפסה תאוצה בישראל מאז תחילת המחאה החברתית בקיץ שעבר.

אבל באותה מידה - המדיה החברתית מאפשרת לחברות לזהות במהירות סוגיות שמטרידות את הציבור, לקיים עמו דיאלוג ישיר, ולהקדים לפתור בעיות לפני שהן הופכות לכדור שלג. זו הזדמנות נהדרת להראות את הפן האנושי, האחראי והאכפתי של מנהלי החברות ועובדיהן, להציג נתונים ועובדות, תמונות וסרטים שחושפים את אחורי הקלעים.

לעתים נדרשת תגובה מחוץ לעולם הדיגיטלי, כגון שינוי התנהלות ממשי של החברה. גם במקרים כאלה – חשוב לחזור ולתקשר את המידע אודות השינוי גם בזירה הדיגיטלית.

בפוסט הזה אציג דוגמאות לשתי טקטיקות שונות שנקטו חברות בתגובה לביקורת של צרכנים או ארגונים חברתיים:

1. חשיפת עובדות שלא היו ידועות למחזיקי הענין – טקטיקה שמתאימה במקרים בהם הביקורת של מחזיקי הענין מתבססת על אי-ידיעה (או ידיעה חלקית) של נתונים ועובדות.

2. שינוי של מוצר או של פרקטיקת עבודה – טקטיקה המתאימה במקרים בהם הביקורת מוצדקת, ויש מקום לשנות מרכיב בהתנהלות החברה (מוצר, קמפיין, תנאי העסקה, תנאי ייצור וכו'). הצעד הראשון הוא להכיר בכך שהביקורת מוצדקת, ושכדאי לראות בה הזדמנות לשיפור של פרקטיקה / מוצר, לחיזוק האמון של מחזיקי הענין, ובמקרים מסוימים – הזדמנות לחסוך תביעות אפשריות, כדור שלג תדמיתי מתגלגל וגדל, ונזקים אחרים.

טקטיקה ראשונה: חשיפת עובדות - מפחיתה שמועות וחששות

 1. חברת מקדונלדס נותנת תשובות ישירות לשאלות מביכות

לחברת מקדונלדס יש נסיון רב בהתמודדות עם ביקורת מצדם של צרכנים, ארגונים חברתיים וקבוצות לחץ. מנהליה למדו כי מוטב שהדיאלוג עם אותם מחזיקי ענין יתנהל במגרש הביתי של מקדונלדס, כלומר – בזירות הדיגיטליות של החברה.

מקדונלדס קנדה, למשל, הקימה אתר אינטראקטיבי בשם your questions, המאפשר לאנשים לשאול כל שאלה בנוגע למזון במקדונלדס, ומבטיח תשובות כנות ומהירות. חלק מהשאלות נוגעות בסוגיות לא פשוטות, כגון: האם אתם משתמשים ברכיבים מהונדסים גנטית? מדוע אתם מתאכזרים לבעלי חיים? התשובות ניתנות בצורה בהירה ומפורטת, וגם אם המידע לא תמיד עולה בקנה אחד עם תפיסות העולם של השואלים – הרי שנוצר רושם אמין.

לדוגמא, לקוחה מטורונטו שאלה: מדוע ההמבורגר בפרסומות שלכם לא נראה כמו ההמבורגר שאני קונה במסעדת הרשת? (תודות שזו שאלה שעולה לכם בראש מדי פעם...). בתגובה, מקדונלדס צילמה סרטון מאחורי הקלעים שנותן את התשובה המלאה לשאלה:

2. שטראוס עוצרת כדור שלג מחומוס באמצעות חשיפת מחירון-קמעונאים

גם חברת שטראוס בחרה בטקטיקה של חשיפת נתונים, כשהבחינה בכדור שלג חדש שצובר תאוצה בפייסבוק. קבוצת המחאה 'שטראוס - עלית לנו ביוקר' הציגה צילום שמשווה אריזות חומוס אחלה בגדלים שונים אך במחיר זהה, וטענה כי שטראוס הקטינה את משקל אריזת החומוס מבלי להקטין את המחיר בהתאם. התמונה צברה יותר מ 1,600 לייקים, ושותפה ע"י 4,355 גולשים. שטראוס הגיבה במהירות בדף הפייסבוק שלה - ביום שלמחרת העלאת הצילום. מנכ"ל שטראוס מזון טרי, אלי איצקין, התייחס בצורה מפורטת לנושא (לינק לתגובה), וצירף סריקה של המחירון לקמעונאים – נתון שבדרך כלל לא נחשף לציבור הרחב.

גם אם לא כל הגולשים השתכנעו מחשיפת הנתונים, הרי שלפחות אחד הבלוגרים המובילים ברשת, עידו קינן, פרסם בבלוג שלו פוסט התנצלות: "מוריד את הכובע בפני שטראוס ומנגב בו חומוס אחלה". הפוסט זכה לשיתופים רבים, והידהד ברחבי המדיה, כשהוא מסייע בהאטת כדור השלג. גולשים רבים פירגנו לשטראוס על השקיפות.

טקטיקה שניה: שינוי במוצר או בפרקטיקת התנהלות כדי לענות על ציפיות של מחזיקי-ענין

3. חברת סטארבקס מחזירה את הייצור לארה"ב

בנובמבר 2011, בעוד האומה האמריקאית מתקשה לצאת מהמשבר הכלכלי המתמשך, השיקה חברת סטארבקס מהלך (קמפיין) רחב-מימדים, שמטרתו להגדיל את מספר המשרות בעסקים קטנים בארה"ב. זאת באמצעות תכניות לפיתוח של יזמות, עסקים קטנים ומיקרו-מימון בקהילות מוחלשות.

החברה יצרה שת"פ עם OFN - הרשת להזדמנות פיננסית, תרמה 5 מיליון $ כהשקעה ראשונית, והזמינה את לקוחותיה לתרום 5 $ בבתי הקפה של הרשת, ולקבל בתמורה צמיד פטריוטי עם לוגו הקמפיין.

הקמפיין גרף מחמאות (עד היום נתרמו 11.5 מיליון $, וממשיך), אבל לא כולם מחאו כפיים. עיקר הביקורת היתה על כך שבעוד החברה מעודדת יצירת משרות בארה"ב, היא מייצרת את מוצריה בחו"ל, ולמעשה נוהגת בצביעות. הביקורת נשמעה, בין היתר, באתר הדיאלוג של סטארבקס my starbucks idea.

בתגובה, החלה סטארבקס לייצר חלק ממוצריה בארה"ב, ולמתג אותם תחת לוגו הקמפיין. אמנם מדובר בתוספת קטנה של משרות, אבל יתכן שזו תחילתה של מגמה חדשה, מה עוד שהווארד שולץ, מייסד ויו"ר החברה, קרא לתאגידים נוספים ללכת בדרך זו.

4. נציגי חברת לגו מתיישבים ל"שיחת-בנות"

מוצריה של חברת לגו נחשבים כמתאימים לבנים ולבנות, אבל בפועל מסתבר שרוב הצרכנים של המשחקים הם בנים. לפחות עד כה. כדי לחדור לשוק הילדות, פיתחה לגו שורה של משחקים בעלי אופי שונה: צבעים בהירים, דמויות נשיות, וזירות משחק כגון מטבח, בית קפה וסלון יופי.

אבל השקת המוצרים החדשה לא היתה ורודה כמו קופסאות הלגו... SPARK - קואליציה של 70 ארגונים הפועלים להעצמת ילדות ולהפסקת הצגתן באופן סטריאוטיפי ומיני, יצאה בחריפות נגד המשחקים החדשים. לטענתה, הילדות במשחקים ובפרסומות שלהם מוצגות באופן מיני, לתכנים החדשים יש אופי סטריאוטיפי מובהק (יפות ואופות), ואפילו הקוביות והמבנים פחות מתוחכמים מאלה של הבנים. בנוסף, רוב הדמויות המוצגות באתר החברה הם בנים. הקואליציה פתחה עצומה באינטרנט, ותוך חודש חתמו עליה 50,000 איש (נכון להיום חתמו עליה 57,000). כמו כן, הנושא קיבל חשיפה בתכניות טלויזיה ורדיו, בעיתונים, יוטיוב, בלוגים ועוד.

לאחר יותר מחודש של הימנעות משיחה ישירה עם נציגות SPARK והסתפקות במכתב באתר החברה שמסביר כי המוצרים החדשים פותחו בעקבות מחקר מעמיק בקרב ילדות והורים, נאותו נציגי חברת לגו להיפגש עם נציגות הקואליציה. הנציגות אספו רעיונות מהציבור הרחב, והציגו אותם לאנשי לגו.

הפגישה היתה מוצלחת, ונציגות SPARK סיכמו אותה בפייסבוק, תוך פירגון רציני לנציגי לגו: "הם היו פתוחים מאוד למחקר שלנו ולנקודות המבט שלנו, והבטיחו שהם מחויבים להגדיל את מספר הדמויות הנשיות בכל הסטים של המשחקים, ולשפר את המסרים שלהם, כדי להגיע גם לבנים וגם לבנות". אני מניחה שבפעם הבאה אנשי לגו לא יחכו שיחלוף חודש עד שיפגשו עם מגלגלות כדור השלג.

לקריאת פוסטים נוספים על דיאלוג עם מחזיקי ענין - הקליקו כאן

הפוסט איך למנף את האקטיביזם הצרכני כדי לחזק את האמון במותג? הופיע ראשון בשירלי קנטור

בשנים האחרונות החלו יותר אנשים בתאגידים ובארגונים חברתיים להבין שהדרך להתמודד עם אתגרים חברתיים וסביבתיים, הקשורים לאופן התנהלותם של התאגידים, היא לשתף פעולה ולאחד משאבים לשם יצירת פתרונות חדשים ואפקטיביים.

האם נורה אדומה היא איום או הזדמנות?

אם בעבר הארגונים החברתיים נתקלו בחוסר התעניינות ובחוסר נכונות מצד התאגידים להקשיב לטענותיהם ולהצעותיהם, ונאלצו משום כך לפנות לדרכים לעומתיות (מחאות, עתירות משפטיות, קידום רגולציה), הרי שהמצב הולך ומשתנה. תפיסת האחריות התאגידית גורמת לתאגידים לחפש באופן יזום את אותם אתגרים, על מנת לנסות לתת להם מענה. אנשי התאגידים (ובפרט מנהלי האחריות התאגידית) יודעים שלפעמים הפתרון טמון דווקא אצל הגורמים החברתיים - גם בזכות הבקיאות שלהם בסוגיות החברתיות וההתמצאות שלהם בשטח, וגם בזכות האמון שהציבור רוחש כלפיהם.

הארגונים החברתיים הפכו להיות Critical Friends, כפי שהגדיר זאת בעבר ארגון AccountAbility - חברים ביקורתיים והכרחיים. הם מדליקים נורות אדומות במקרים בהם זיהו כי התנהלות התאגיד משפיעה לרעה על מחזיקי הענין שלו, ומסייעים בכך לתאגיד לזהות סיכונים ולטפל בהם מבעוד מועד. התעלמות מאיתותים אלו מזמנת, כמובן, סיכון נוסף בדמות פעילות נגד התאגיד.

אבל הדלקת נורות אדומות אינה הפעולה היחידה שארגונים אלה מסוגלים לעשות, שכן הם יכולים לרתום את הידע והמומחיות שלהם לטובת סיוע לתאגידים לגבש פתרונות. צורת פעולה זו דורשת שינוי בדרך החשיבה ובגישה של ארגונים חברתיים לעומתיים, ואלו מביניהם שיקדימו להבין זאת, וילמדו כיצד ליצור ולפתח שיתופי פעולה עם תאגידים, עשויים להרוויח קיצורי-דרך לקידום האג'נדות החברתיות שלהם.

ואכן, לפני מספר חודשים החל ארגון הגג של ארגוני הסביבה בישראל חיים וסביבה להכשיר פעילים סביבתיים כדי שיוכלו לקיים דיאלוג עם תאגידים בשפה משותפת: ההכשרה כוללת היכרות עם עולם האחריות התאגידית ועם דיווחי GRI, הבנת האתגרים והשיטות לניהול התחום בתאגידים וכו'.

הגזרים והמקלות של ארגון גרינפיס

גרינפיס הוא אולי הדוגמא המוכרת ביותר לארגון שפועל באופן לעומתי מול תאגידים, ובערוץ נפרד – יוצר שיתופי פעולה עמם (ראו פוסט קודם בנושא). נייקי, טימברלנד, קוקה קולה, מקדונלד'ס, נסטלה, פייסבוק ומאטל הם בין אלה שארגון גרינפיס "פקח להם את העיניים" בכח באמצעות קמפיינים מתוקשרים, והכריח אותם להבין לעומק את ההשלכות החברתיות, הבריאותיות, הכלכליות והסביבתיות של התנהלותם. תאגידים רבים יצרו לאחר מכן שיתופי פעולה עם גרינפיס, במטרה ליצור פתרונות לבעיות אלו. חשוב לדעת שבארגון גרינפיס עובדים מדענים ואנשי מקצוע המפתחים, למשל, טכנולוגיות ירוקות חדשניות. הם לא רק מוחים – יש להם גם פתרונות חלופיים.

הכירו את השותפים החברתיים החדשים

יצירת שיתוף פעולה של תאגיד עם ארגון לעומתי היא תהליך מורכב הרבה יותר מאשר יצירת שת"פ עם ארגון שאינו לעומתי, ומחייבת מהלכים מקדימים של בירור אינטרסים משותפים ואינטרסים מנוגדים, ובניה זהירה של תשתית לאמון הדדי. לשני הצדדים יש מה להפסיד, אבל המציאות מלמדת שהדבר אפשרי.

בחרתי להביא שתי דוגמאות של ארגונים ישראלים לעומתיים, שלאחרונה החלו לפתח גם שיתופי פעולה עם חברות. חנה גרטנברג מארגון אדם טבע ודין וליאת ארבל מארגון ידיד, שתיהן בוגרות קורס מנהלי אחריות תאגידית של מעלה, מספרות על התפקיד, על השינוי בגישת הארגון, על השותפויות, ומה עושים במקרה שחברות פועלות בניגוד לאג'נדה של הארגון.

חנה גרטנברג, מנהלת קשרי עסקים ופיתוח משאבים בארגון 'אדם טבע ודין'

תפקידים קודמים: מנהלת קשרי עסקים ופיתוח משאבים בעמותת אתגרים; מנהלת תקשורת שיווקית במוטורולה.

על התפקיד: זהו תפקיד חדש בארגון, וקיים זה שנה. במסגרת התפקיד אני יוצרת ומקדמת שיתופי פעולה חדשים, מגייסת משאבים, ומקדמת דיאלוג עם המגזר העסקי בתחום פעילות העמותה.

על השינוי שחל בגישת הארגון: בשנתיים האחרונות חל שינוי תפיסתי הן במגזר העסקי והן באדם טבע ודין, ביחס לדיאלוג וליכולת להביא לשינויים מתוך מפגש ושיח משותף. החקיקה הסביבתית יצרה קרקע משותפת לשיחה, לרעיונות ולתהליכים שמחייבים את כולם להיות מעורבים, יותר מתמיד. המגזר העסקי (לפחות חלקו הגדול) מבין היום ששיח זה הוא הכרחי לקידום מטרותיו העסקיות. תפקידנו היום הוא למזער ולצמצם השפעות סביבתיות שליליות, ולנסות להופכן לחיוביות במידת האפשר.

על שיתופי הפעולה: אנו מקפידים בבחירת השותפים לדרך. אנו יוצרים שותפויות עם חברות שהראו ומראות כוונות ומחויבות אמיתית לשינוי, כלומר השקעה כספית וטכנולוגית או כל השקעה אחרת למזעור הנזק הסביבתי. אנו מציעים שיתופי פעולה בעיקר בתחומים ובנושאים שאנו מקדמים בתחום החקיקה: מחזור, אוויר, מים, תכנון ובנייה וצדק סביבתי. כיום אנו פועלים בפרויקט משותף וייחודי עם חברת שיכון ובינוי בנושא מחזור פסולת בניין. החברה בחרה בנו כדי להטמיע שינוי בניהול פסולת הבניין שלה ומיחזורה. שיתוף פעולה זה אמור ויכול לשמש מודל לחברות בנייה אחרות. אנו ארגון סביבתי הרואה את התחומים ברמה אינטגרטיבית, עם משפטנים ומדענים מומחים הפועלים יחד. יש לנו ידע רב על הקורה בעולם בתחומי הסביבה ובנושאי חקיקה.

התמודדות עם חברות הפועלות בניגוד לאג'נדה של הארגון: אנו תמיד דיברנו עם החברות תחילה, וכך גם נמשיך לעשות. עם זאת, תשובות שקיבלנו מחברות הכריחו אותנו, לא אחת, להפוך לעומתיים. גם אם אנו מצויים בתהליך הידברות או שיתוף פעולה עם חברה מסחרית כזו או אחרת, נמשיך להיות לעומתיים במקומות בהם מתקיימת פגיעה סביבתית המשפיעה על בריאות הציבור, על משאבי הטבע או פוגעת בזכויות אדם סביבתיות.

ארגון אדם טבע ודין הוקם בשנת 1991 במטרה להוביל לשינוי סביבתי בכלים משפטיים, מדעיים ותכנוניים, מתוך שימת דגש רב על זכויות אדם סביבתיות, כחלק בלתי נפרד מהתהליך. מנכ"ל העמותה הוא עו"ד עמית ברכה.

אתר: www.adamteva.org.il | המייל של חנה hannag@adamteva.org.il 

ליאת ארבל, מנהלת קשרי עסקים בארגון 'ידיד'

תפקידים קודמים: מנהלת קשרי לקוחות במכללת פמיננסי – נשים וכסף; ממלאת מקום מנהלת אחריות חברתית של קבוצת פישמן (תשעה חודשים); אחראית תחום אתיקה בפישמן רשתות; מנהלת שיתופי פעולה של מועדון הלקוחות powercard

על התפקיד: מבחינה פורמלית זהו תפקיד חדש בארגון. גם בעבר הארגון פעל בתחום זה, אבל באופן לא מובנה.

על השינוי שחל בגישת הארגון: במהלך חמש השנים האחרונות נחלנו הצלחה משמעותית בשיתופי פעולה עם חברת פייזר ועם חברת ECI. בעקבות הנסיון המוצלח, הבנו שקיים פוטנציאל לא ממומש בקשרים של עמותה כשלנו עם חברות עסקיות.

בנוסף, המשבר הכלכלי שעברנו יחד עם שאר ארגוני החברה האזרחית מאז 2008, הוביל אותנו לתובנה שאסור לנו להמשיך ולהתקיים לאורך זמן רק על תרומות. הבנו שאנו חייבים לפתח ערוצי גיוס משאבים אחרים, המתבססים על מכירת שירותים שאנחנו מתמחים בהם ממילא, כגון שירותי מיצוי זכויות בתחומי דיור, בריאות, חינוך, וביטוח לאומי. מחקרים רבים מראים כי יש גידול בתפוקת העובדים ופיחות בתחלופתם, כאשר מקום העבודה מספק שירותי מיצוי זכויות לעובדיו, ולכן אנו מציעים לחברות לרכוש מאיתנו שירותים אלה.

על שיתופי הפעולה: אנחנו מזמינים את העסקים לשתף אותנו ולהתייעץ איתנו בכל תהליך הקשור לעובדים וללקוחות שלהם. אנחנו מציעים ידע ופרקטיקת עבודה עם עובדים מאוכלוסיות מודרות בתחום מיצוי זכויות, על בסיס ידע מעשי שהצטבר אצלנו במשך קרוב ל- 15 שנים. מתן ידע ושירותי העצמה מסוג זה עשויים להתבצע באמצעות רווחה תומכת לעובדים, למשל. הדיאלוג איתנו כמייצגים עובדים ולקוחות וכמחזיקי-עניין, ופיתוח של שירותים ומוצרים עסקיים בעלי פן חברתי, עשוי להניב שירותים אחרים.

התמודדות עם חברות הפועלות בניגוד לאג'נדה של הארגון: אין לנו דרך פעולה "אוטומטית" כנגד חברות, ובכל מקרה, אנחנו עושים כמיטב יכולתנו לעזור לפונים אלינו מקרב הקהילה; חובת הנאמנות שלנו היא להם ורק להם, ובדיוק משום כך נבחרנו לשיתוף פעולה על ידי חברה שמבקשת להועיל לעובדיה.

הסוגיה הרגישה ביותר בקרב חברות עסקיות היא בתחום דיני עבודה, שכדי להימנע מניגוד עניינים, מלכתחילה איננו נכנסים לתחום זה, ומיידעים את כל הפונים אלינו שאין אנו הכתובת בנושא זה. מעבר לכך, כמובן שנשתף פעולה רק עם חברות שאינן בגדר מעסיקות פוגעניות, אולם ברור שחברות אלו ממילא לא יכניסו אותנו בשעריהן.

ארגון ידיד הוקם בשנת 1997 במטרה להעצים אוכלוסיות מוחלשת וליצור סולידריות חברתית. מנכ"לית העמותה היא שרי רבקין.

אתר:  www.yedid.org.il | המייל של ליאת liat@yedid.org.il 

הפוסט הדור הבא של שיתופי פעולה בין המגזר העסקי והחברתי הופיע ראשון בשירלי קנטור

מאז חרם הקוטג', דרך מחאת האוהלים ועד לחרם על תאגידי מזון, קמעונאות ודלק בימים אלה, חלפו מספר שבועות בהם למד הציבור שיש לו יכולת מחאה אזרחית נגד המגזר הציבורי, ויכולת מחאה צרכנית נגד התאגידים.

זה שאינו יודע לשאול – למד לשאול

בשבועות הללו התחילו אנשים רבים, אותם צרכנים תמימים של אתמול, לתהות לגבי ההיבטים העסקיים שמאחורי המותגים: מי מחזיק בבעלות על התאגיד? מה מרכיב את המחיר של המוצר? מה אחוז הרווח? מי נהנה מהרווחים? כמה אחוזים מהרווח מוּשבים להשקעה בפיתוח הכלכלה הישראלית, וכמה מופנים למקומות אחרים? מדוע אין יבוא מקביל או תחרות מקומית?

הציבור חושב שהיבטים אלה משפיעים עליו באופן ישיר או עקיף – כצרכן או כאזרח, ולכן ההיבטים הללו רלוונטים לשיח האחריות התאגידית. סוגיות שבעבר זכו לדיון בפורומים מקצועיים, הפכו כעת לנחלת הכלל. בשלב זה הן ניזונות במידה רבה גם מדעות קדומות ובורות, כעס וחוסר אמון כלפי המגזר העסקי. במצב כזה, אם התאגידים לא ישתלבו בשיח ויציגו את התמונה המלאה מנקודת מבטם, על הטוב ועל הרע – ההתנהגות הציבורית עלולה להחריף. משבר האמון שנוצר מול חברות ותעשיות מסוימות – עלול להעמיק ולהתרחב.

הישראלים החדשים נושכים

אני זוכרת את עצמי לפני מספר שנים, כחלק מצוות ארגון מעלה, מציגה להנהלות של החברות הגדולות במשק את הסיבות שבגללן כדאי להם לפתח אחריות תאגידית. אחת הסיבת היתה: "ציפיות של הצרכנים, של ארגונים חברתיים ושל התקשורת". הנימוק הזה התבסס על ניסיון מצטבר מחו"ל, אבל הוא אף פעם לא הטריד את המנהלים הישראלים. בבריטניה, למשל, 64% מהצרכנים החרימו בשנת 2009 חברות בגלל התנהגותן החברתית או סביבתית, חרם ששוויו מעל מיליארד פאונד רק לתעשיית המזון והמשקאות*.

אבל המנהלים הישראלים ידעו שאין בארצנו ארגון צרכני נשכני, וידעו גם שהציבור בישראל אינו מעורב ואינו נוהג לצפות ולשאול שאלות קשות או להחרים מותגים, למעט פעילי 'תנו לחיות לחיות', חרדים צייתנים ומגישי תובענות ייצוגיות.

האם בימים אלה אנו סוגרים פערים עם העולם הגדול? האם אנו עדים לתולדה של תנועה צרכנית שתפעיל לחץ על המגזר העסקי להיות שקוף יותר, חברתי יותר, אחראי יותר – כפי שקרה למשל עם תנועת סחר הוגן (Fairtrade) בבריטניה?

אז מה עושים?

בהנחה שהשינוי בשיח יקנה אחיזה ויהפוך למציאות החדשה, יש לתאגידים מה לעשות. למעשה, התהליכים האלמנטריים של ניהול אחריות תאגידית עומדים כאן לרשות התאגידים שרוצים ליזום ולא רק להגיב.

חשוב להבין מיהם מחזיקי הענין של התאגיד שלכם – גם אלה שהצהירו על עצמם ככאלה (למשל, התאחדות הסטודנטים הפכה להיות שחקן חדש על המגרש), וגם אלה שאתם סבורים שעשויים להתעורר בעתיד, אם השיח ימשיך להתפתח.

חשוב להבין מהן הסוגיות שמטרידות את אותם מחזיקי הענין. לא ניתן להמשיך ולעסוק רק במה שמטריד אתכם כתאגיד, או רק במה שנראה לכם כסוגיות חיוביות שכדאי לקדם: התייעלות סביבתית, תרומה לקהילה וכו'; זה הזמן להסתכל לסוגיות הכואבות בלבן של העיניים: הרכב מוצרים והשפעתם על איכות חיי הצרכנים ועל הסביבה, תימחור, יחס לספקים, תחרות, מעורבות בעלי ענין... כל ארגון והלבן בעיניים של הסוגיות שלו.

ואז צריך להחליט עד כמה אתם מוכנים לקחת סיכון, לדבר על הנושאים הללו בפתיחות – גם אם אתם חברה פרטית, לעמוד מאחורי ההחלטות שלכם כארגון עסקי, שיש לו את מלוא הזכות והחובה להרוויח ולהשיא רווחים לבעלי המניות, אבל יש לו גם את הזכות והחובה לקחת חלק בשימורה ובצמיחתה של כלכלה וקהילה – שבלעדיהן אין לו יכולת קיום לטווח הארוך. ואולי יש החלטות שתבינו שכדאי לחשוב עליהן שוב. לשנות - גם אם המשמעות היא הקטנה מסוימת של הרווח.

יש עם מי לדבר

השיח בין העסקים למחזיקי הענין הוא בלתי נמנע, והמדיה החברתית הופכת אותו למיידי יותר, סואן יותר, מאורגן יותר. אתם עשויים למצוא את עצמכם בלב השיח, גם מבלי שתרצו זאת (נכון לרגע כתיבת שורות אלו, יש קרוב ל 42,000 חברים בקבוצת חרם על מוצרי מזון בפייסבוק). ככל שתקדימו ליזום ולארגן את המידע ואת סביבת השיח, למשל ליצור מיתחמים רלוונטים במרחב הדיגיטלי, כך ייטב.

בתקופה האחרונה נעשה גם שימוש רב יותר בטכניקת השיח סביב שולחנות עגולים, ובעקבות המחאה היא הפכה להיות שיטה נורמטיבית ללמידה משותפת, החלפת דעות וליבון סוגיות. זוהי טכניקה שהוכיחה עצמה יעילה מאוד גם בשיח בין תאגידים ומחזיקי עניין.

לתחושתי, האחריות התאגידית בישראל אולצה 'לעלות כיתה' השנה. אני מקווה שיהיו תאגידים שיראו בכך הזדמנות לפתח את האחריות התאגידית שלהם לרמה חדשה.

אני גם מקווה – בו בזמן – לראות שהצרכנים והפעילים החברתיים ילמדו גם הם לקיים שיח ממקום מכבד ומושכל.

אמון, שקיפות ולקיחת אחריות – אלה הם שלושה מפתחות חשובים להצלחה. 

*Ethical Consumerism Report - The cooperative bank

הפוסט הישראלים החדשים נושכים – אתגר לתאגידים הופיע ראשון בשירלי קנטור

זה נוסח ההזמנה שהגיעה אלי במייל

"כחלק ממאמצי ההסברה של מפעלי ים המלח, ומתוך רצון לשקיפות מלאה בפעילויותיהם של מפעלי ים המלח, בחרנו בך כחלק מרשימה מצומצמת של בלוגרים בנושאי איכות הסביבה, טבע וחברה, להצטרף לסיור מיוחד במפעלי ים המלח.

הסיור יכלול היכרות עם העבודה במפעלי ים המלח ותוצריהם, ופגישה עם נעם גולדשטיין, סמנכ"ל תשתיות בים המלח. נשמח לספק לכם הסעה מת"א וארוחת צהריים במפעל."

על החתום: דרור טבת, מזכיר החברה וראש לשכת הנהלה – מפעלי ים המלח וכיל דשנים

הייתי באה ברצון רב, לוּ לא היתה לי מחויבות קודמת ללקוח באותו מועד של הביקור. אני בטוחה שהביקור יהיה מעניין, יאפשר דיאלוג אמיתי עם סמנכ"ל התשתיות, ויספק תובנות לפוסטים מעניינים.

בלוגרים תורמים לחיזוק אמון הציבור

דיאלוג פתוח עם בלוגרים הוא מהלך שעשוי לסייע לחברות לבנות בחזרה את אמון הציבור לאחר משבר, בהנחה שאכן היו יחסי אמון לפני המשבר.

האמהות הבלוגריות הן אלה שעזרו ל P&G לשקם את האמון החבוט של ההורים בפמפרס לפני כשנה בארה"ב. משבר האמון נגרם עקב תופעות חוזרות ונשנות של פריחות ועיקצוצים שהופיעו כתוצאה משימוש בחיתולי Pampers Dry Max. הבלוגריות הוטסו למטה החברה בסינסנטי מכל רחבי המדינה, הופגשו עם אנשי מקצוע, קיבלו הסברים מפורטים ותשובות לשאלותיהן. אח"כ הן חזרו הביתה וכתבו פוסטים שגרמו להורים אחרים להאמין ששוב אפשר לסמוך על המותג ועל המוצרים שלו.

הבלוגרים נתפסים כאמינים וכנטולי אינטרסים, ותופעת הזנב הארוך באינטרנט גורמת למידע שהם כותבים להגיע, לאורך זמן, לגולשים רבים ומגוונים וגם לחברי קהילות מוגדרות – מה שמהווה יתרון עבור תאגידים שרוצים לשגר מסרים לקהל יעד מסוים. כמובן שלא ניתן להבטיח מראש את אהדתם של הבלוגרים, ודיאלוג עמם יכול להסתיים גם בפוסטים שליליים.

בכל מקרה, הדבר הנכון הוא לשלב את הבלוגרים בדיאלוג בשלב מוקדם יותר של תכנון מהלך תפעולי או הסברתי, שצפויה להיות להם השפעה על מחזיקי הענין. זה הדבר שראוי לעשות גם עם מחזיקי הענין האחרים.

אם לומר את האמת – אין לי עמדה ברורה בנושא ים המלח

איני בקיאה בתהליכים הטבעיים והתעשייתיים סביב ים המלח, ולא השקעתי מאמצים בלמידת הנושא. על כן איני מתבטאת בנושא זה באופן פומבי, ולא הצטרפתי לקבוצת המחאה בפייסבוק, שברגע כתיבת שורות אלו מונה מעל 10,000 איש.

עבודתי עם חברות גדולות לימדה אותי שלפעמים המציאות מורכבת הרבה יותר מכפי שפעולות המחאה מציגות אותה, וכי יש נטיה להאשים תאגידים גדולים (ראו פוסט בנושא), ולפעמים שלא בצדק.

עם זאת, כמו אצל רוב הציבור, אני נוטה באופן טבעי להאמין יותר לארגונים החברתיים והסביבתיים, הנתפסים כמגיני אינטרסים ציבוריים, מאשר לתאגידים המחויבים לאינטרס כלכלי. ולכן, גם הפעם, אני מקשיבה היטב למה שאומרים האקטיביסטים והארגונים הסביבתיים.

הדרך לבניית אמון אינה עוברת במשרדי הפרסום

מפעלי ים המלח בחרו בדרך המסורתית של העברת מסר לציבור באמצעות קמפיין פרסום חד צדדי. לדעתי יש כאן הבנה לקויה של המציאות החברתית החדשה.

המדיה החברתית יוצרת תרבות של השתתפות ושיח הפתוח, המאפשרת לכל אדם ולכל מותג קול שווה בשיחה. במציאות חדשה הזו, העובדה שלמפעלי ים המלח יש תקציב ענק ליצירת קמפיין מרהיב ולרכישה של מדיה, לא מקנה לו זכות להשמיע את הקול שלו באופן חד צדדי וללא הרף (אבהיר כי אפשרות "צרו קשר" באתר הקמפיין - אינה זירת שיח אינטראקטיבי).

גם תאגיד ענק מצופה כיום לנהל שיחה עם מחזיקי הענין שלו, ולא "לתת להם בראש" את המסר שהוא רוצה להעביר, כפי שהגדירה מנהלת אחריות תאגידית בתאגיד גדול אחר. השיחה תהיה קשה ומורכבת, תחייב מסירת מידע המבוסס על נתונים, ומתן מענה על שאלות רבות - חלקן קנטרניות, חלקן מביכות וחלקן מלומדות ומאתגרות. היא תצריך יצירה של מספר זירות שיח – גם במדיה החברתית וגם אוף-ליין: סיורים במפעל, פגישות עם ארגונים חברתיים וסביבתיים במשרדים שלהם, מפגשים פתוחים לקהל הרחב ועוד. היא גם תחייב את התאגיד לשקול לשנות חלק מההחלטות שלו, על מנת להתחשב בציפיות ובחששות שיוצגו לו.

מצד שני, היא תחייב גם את מחזיקי הענין להיות הוגנים ופתוחים לשיחה ולשינוי עמדותיהם, במידה שהעובדות תלמדנה אותם משהו חדש.

אל תחכו למשבר. דברו עכשיו עם מחזיקי הענין שלכם

אני ממליצה לחברות אחרות ללמוד מהמקרה הזה וממחאת הקוטג', ולהתחיל לבנות תשתיות ומנגנונים לקיום דיאלוג שוטף עם מחזיקי הענין שלהן בעת שיגרה. דיאלוג כזה יכול לסייע לזהות חששות עוד לפני הפיכתן למחאות, למנוע משברים, או לפחות להקטין את מימדי נזקי האמון בעקבות המשבר.

הפוסט הטעות של קמפיין ים המלח: פרסומת במקום דיאלוג הופיע ראשון בשירלי קנטור

שטראוס מיצבה עצמה היום כחברה נועזת וחדשנית, ולא רק במוצרים שהיא מייצרת, אלא גם בדרך בה היא בחרה לחשוף את עצמה למחזיקי הענין שלה. לראשונה פירסמה הקבוצה את דוח האחריות התאגידית שלה בפורמט דיגיטלי. השקת הדוח התבצעה תוך כדי דיאלוג עם מחזיקי הענין שלה, אשר שודר בשידור-חי בפייסבוק ובאתר החברה, ואיפשר דיאלוג וירטואלי לכל מי שחפץ בכך. יותר שקוף מזה לא יכול להיות.

לשמחתי ליוויתי את התהליך כיועצת, ועל כן אני יכולה להביא כאן כמה "סודות מהמטבח", שהם לדעתי המרכיבים שהפכו את המפגש למוצלח ביותר. על סמך מה אני מחליטה שהיה מוצלח? על סמך השגת מטרות שהוגדרו מראש, ובהן:

• הצפת ציפיות מצד מחזיקי הענין, שלא היו ידועות לאנשי שטראוס לפני המפגש – כך העידו מספר מנהלים משטראוס לאחר האירוע
• חיזוק יחסי האמון בין שטראוס ומחזיקי הענין שלה – כך העידו באוזניי משתתפים רבים בתום האירוע.

אז מהם מרכיבי המתכון המנצח?

נכונות של ההנהלה ללכת עד הסוף

מהלך הדיאלוג בשידור חי חייב את חברת שטראוס להיות נכונה לחשוף נתונים ולהיחשף לביקורת ישירה. רוב החברות חוששות להיכנס ל"פינות" כאלה. היטיבה לתאר זאת עופרה שטראוס, יו"ר הקונצרן, בנאומה בראשית האירוע: "אף פעם לא נוח להיחשף במאה אחוז. אף פעם לא ממש מוכנים לזה. זה לא נעים, אבל זה הכרחי. אנחנו החלטנו להיחשף, ואני גאה בכך". ברגע שההנהלה מגבה מהלך של שקיפות מלאה, קל יותר להתמודד עם דילמות, כי אין דילמות - הכל שקוף ואתי. מצד שני, נוצרים סיכונים חדשים והתמודדויות מורכבות, אבל היי... זה הדבר האמיתי.

מעורבות של מנהלים בכירים רבים

השיח עם מחזיקי הענין נערך במבנה של שולחנות עגולים. השיח בכל שולחן הונחה על ידי מנהלים בכירים בשטראוס: מנכ"ל שטראוס ישראל, סמנכ"ל שרשרת אספקה, סמנכ"לית משאבי אנוש, סמנכ"לית שיווק, מזכיר החברה, תזונאית ראשית, מנהל בטיחות ואיכות ועוד. בעלי הסמכות המקצועית והניהולית הבכירה ביותר הם אלה שבאו להקשיב, ללמוד, ולתת תשובות. אין מחויבות גבוהה מזו, והיתה לכך תרומה מהותית ליצירת שיח מעמיק, מקצועי ושקוף.

תמהיל נכון של מחזיקי ענין

הדיאלוג תוכנן סביב הסוגיות המהותיות הנסקרות בדוח: מוצרים ואורח חיים בריא, איכות סביבה, סביבת עבודה, אתיקה וממשל תאגידי, שרשרת אספקה, קשרי קהילה. מחזיקי הענין שהוזמנו למפגש נבחרו, בהתאם לסוגיות, מקרב ארגונים מהמגזר העסקי, האזרחי והציבורי, אנשי אקדמיה, יועצים מקצועיים, ספקים, לקוחות, ארגוני-גג ארציים וארגונים מקומיים קטנים. תמהיל זה איפשר הצגה של מגוון נקודות מבט, מה שיצר שיח רב-מימדי. אגב, לא לכל מחזיקי הענין היו קשרים קודמים עם שטראוס.

עבודה מתודולוגית וניהול מקצועי

כל התהליך, מראשיתו, תוכנן "לפי הספר" ובוצע בצורה מסודרת, בלי שליפות מהמותן וקיצורי-דרך, עם מטרות ומדדים להצלחה, לוחות זמנים וחלוקת עבודה ברורה בין הגורמים הרבים שלקחו בו חלק. ההכנה המדוקדקת יצרה את התשתית להתנהלות ספונטנית של המשתתפים במפגש עצמו. הניהול המקצועי של התהליך ע"י דניאלה פרוסקי שיאון, מנהלת האחריות התאגידית הקונצרנית, בשיתוף פעולה מלא עם אסנת גולן, סמנכ"לית תקשורת ודיגיטל, יצר שילוב מנצח של צורה ותוכן. במקרה זה – המדיום הוא חלק מהמסר.

תעוזה לנסות דברים חדשים

הדוח בפורמט הדיגיטלי, מפגש הדיאלוג רב המשתתפים, השידור החי בפייסבוק ובאתר האינטרנט של החברה – כל אלה היו בגדר התנסות ראשונה לשטראוס. בלי פיילוטים, בלי רגליים קרות. תאגיד הענק העז וניסה. ולא שלא היו טעויות ותקלות בדרך, אבל קפיצת המדרגה הושגה. חדשנות היא לא רק בטעמי היוגורט שהחברה מפתחת – היא גם בנכונות לנסות דרך חדשה לעשות דברים. אני חושבת שהדבר קל יותר כשהחברה בטוחה ב"סחורה" של האחריות התאגידית שלה. שטראוס יכלה להרשות לעצמה להעז, והעיזה.

השקעת משאבים

בהיותו בסטנדרטים מקצועיים והפקתיים גבוהים, המהלך דרש משאבים לא מעטים. עשרות שעות עבודה של אנשי שטראוס ושל מומחים חיצוניים, עלויות הפקה של אירוע המשודר כולו בזמן-אמת ומתועד לצורך שימוש עתידי – כל אלה עולים כסף (וזאת בנוסף לעלויות הכנת דוח האחריות התאגידית). הנכונות להשקיע את המשאבים הללו ולא להתייחס לאירוע כאל "ישיבה רבת משתתפים" עשתה, כמובן, הבדל מהותי באיכות האירוע ובחותם שהוא הותיר בטווח המיידי וכנראה שגם לטווח הארוך.

המרכיב החסר – האם הוא יתווסף למתכון?

מה שנותר כעת, לאחר תום האירוע, הוא לבחון באיזה אופן שטראוס תשתמש בשפע המידע שנתנו לה מחזיקי הענין כדי לשנות את הדוח או את ההתנהלות שלה, וכיצד תשמר ותמנף את הבסיס הטוב שנוצר לדיאלוג עם מחזיקי הענין. מרכיב זה יקבע אם היתה פה רק חוויה מוצלחת חד פעמית, או יצירת שיח חדש בעל יכולת להשפיע על החברה הישראלית.

הפוסט המתכון המנצח של שטראוס לשיתוף מחזיקי ענין הופיע ראשון בשירלי קנטור

פוסט שני בסידרה | לקריאת הפוסט הראשון 

דיאלוג עם מחזיקי ענין הוא כלי עבודה ותיק ומוכר בעולם העסקי. חברות כבר הבינו מזמן שלא כל התשובות נמצאות בחדרי ההנהלה, ושמידע יקר-ערך נמצא אצל מחזיקי הענין. החידוש שמציע תחום האחריות התאגידית נוגע לשלושה היבטים: עם מי אנחנו מדברים, על מה אנחנו מדברים ומה אנחנו עושים עם המידע שנאסף. 

הגדלת מגוון מחזיקי הענין

אחד השלבים הראשונים במיפוי ההשפעות של חברה הוא זיהוי מחזיקי הענין המושפעים מפעילותה, במישרין או בעקיפין, ובחינת הציפיות והחששות שלהם מול השפעות אלו.

 בדרך כלל חברות לא משקיעות מאמצים בפיתוח דיאלוג עם מחזיקי ענין אלה, מעבר למינימום הנדרש או המקובל. למשל, השכנים של המפעל / מטה / סניף, הספקים הקטנים של החברה, ארגונים חברתיים או סביבתיים שעד היום לא היה לחברה קשר עמם, גורמים ברשות המקומית שאינם קשורים לפעילות העסקית של החברה, בלוגרים או אקטיביסטים חברתיים ועוד.

 לעתים מדובר בגופים קטנים או בגורמים לא מאורגנים, שלא היתה להם הזדמנות גישה לחברה כדי להשמיע חששותיהם או ציפיותיהם. ואכן, מה שיש להם להגיד לא ממש עניין את החברה. עד שהופיעה תפיסת האחריות התאגידית עם האמירה: ראוי להקשיב לדבריהם של מחזיקי הענין הללו – גם מכיון שיש לנו חובה מוסרית, כי אנחנו משפיעים על חייהם, וגם כי נקודת המבט שלהם עשויה לתת לנו ערך עסקי מוסף. יתכן שמתוך הדיאלוג עמם יצמחו רעיונות לשיפור המצב והזדמנויות לשיתופי פעולה. זה כדאי.

מחזיקי ענין הם גם אלה שמסוגלים להשפיע על החברה אם באמצעות מערכות יחסים חוזיות או רגולציה, ואם באמצעי לחץ ציבוריים-תקשורתיים. חשוב לזהות אותם ולהכניס אותם לרדאר האחריות התאגידית שלנו. מוטב לפתח איתם יחסי דיאלוג כנים ואמיצים מבעוד מועד, מאשר לפגוש בהם בסיטואציות של מאבק, רגע אחד מאוחר מדי.

למשל, לפני השקת מהלך שיווקי משמעותי, כגון פיתוח מוצר או השקת מוצר, כדאי לזהות ארגונים חברתיים /סביבתיים או אקטיביסטים / בלוגרים בתחומים הרלוונטים, לקיים איתם פגישות למידה מקדימות על מנת להבין מהם הסוגיות המהותיות מבחינתם במהלך, מה עשוי להטריד אותם ואת האוכלוסיות שהם מייצגים, מה הציפיות שלהם, ולנסות לתת מענה אמיתי על כך כבר בשלבי תכנון המוצר או תכנון ההשקה.

דוגמא נוספת: לפני שינוי באופן התפעול של אתר מסוים של החברה (יצירת דרכי גישה חדשות, הרחבת מתחם הפעילות, הרחבת שעות פעילות וכו'), לכנס את השכנים ונציגי ארגונים מקומיים רלוונטים, ולברר עמם מה החששות שלהם והציפיות שלהם לגבי אופן ניהול השינוי. זאת במטרה למזער את ההשפעה השלילית על איכות חייהם, ולנסות לזהות יחד פתרונות אפשריים המוסכמים על כולם.

סוגיות חדשות בדיאלוג ותיק

אחד החידושים הוא הכנסת נושאים חדשים לדיאלוג הקיים ממילא עם מחזיקי ענין. למשל, במסגרת הסקר השנתי שמתבצע מול העובדים או הספקים – לברר עד כמה הם תופסים את החברה כבעלת אחריות חברתית או סביבתית, היכן הם רואים ביטויים של חוסר אחריות? האם יש משהו בהתנהגות החברה שגורם להם אי נוחות? פוגע בהם? האם יש מידע שחשוב להם לקבל ולא זמין להם?

 לדוגמא, בתהליך דיאלוג שהתקיימו עם עובדים של חברה מסוימת, הם ביקשו לדעת באופן שוטף מהן תוצאות הביקורת המתבצעות על האנטנות הסלולריות המתוקנות באתר בו הם עובדים, כי הם חוששים לבריאותם. הגיוני, לא? ברגע שניתנה להם ההזדמנות להעלות חששות ובקשות בנושאים הקשורים לבריאות, בטיחות, איכות הסביבה וכו' - הם הרגישו בנוח להעלות את הבקשה, וגם ציינו באיזה אופן הם מעדיפים לקבל את המידע.

דוגמא נוספת מעולם קשרי הקהילה: אם בעבר חברות גיבשו בעצמן את תכניות המעורבות החברתית שלהן, וחיפשו שותפים חברתיים ליישם אותן בקהילה, עקרון הדיאלוג מציע שפיתוח תכניות המעורבות החברתית יעשה כבר מראשיתו יחד עם הארגונים החברתיים. תכלס, מי מבין בקהילה טוב מהם?

תיקשור תוצאות הדיאלוג חזרה למחזיקי הענין

חידוש שלישי של תפיסת האחריות התאגידית בכל הנוגע לדיאלוג עם מחזיקי ענין הוא חשיבותו של תיקשור תוצאות הדיאלוג והמהלכים שנעשו בעקבותיו – חזרה למחזיקי הענין: עקרון ה responsiveness. אם אלה הציפו בפני החברה טענות, חששות, ציפיות, בקשות, הצעות  – הנחת המוצא היא שהחברה לוקחת את הדברים הללו ברצינות ובוחנת את האפשרות לתת להם מענה אמיתי, לעתים דרך שינוי נהלים ומדיניות, לפעמים דרך שינויים תפעוליים, לפעמים דרך יצירת ערוצי מידע חדשים וכו'.

מה שחשוב זה לתקשר למחזיקי הענין מה נעשה בעקבות המידע שעלה בדיאלוג, מה לא נעשה, ומדוע. אין ציפייה שכל טענה ורעיון שעלו בדיאלוג – יוטמעו בניהול החברה. אבל יש ציפיה שכל רעיון יבחן ברצינות ויקבל פידבק. ככה בונים אמון, וזו אחת המטרות המרכזיות של דיאלוג עם מחזיקי ענין: בנית אמון.

הפוסט דיאלוג עם מחזיקי ענין: מה החידוש הגדול? הופיע ראשון בשירלי קנטור

פוסט ראשון בסידרה | לקריאת הפוסט השני

אתמול השתתפתי במפגש של עמיתי מעלה שעסק בנושא דיאלוג עם מחזיקי ענין. בדיון שהתנהל בין המשתתפים, מנהלי אחריות תאגידית ותיקים של חברות גדולות ומובילות במשק, אמר אחד מהם: "הגיע הזמן להפסיק להתייחס לאחריות תאגידית כמו אל תקשורת שיווקית, ולהתחיל לעשות את הדבר האמיתי". כשנשאל לכוונתו הסביר שהחברות הגדולות משקיעות היום מאמצים בפעילויות אחריות תאגידית שיש להן ערך יח"צני גבוה, אבל לא תמיד מטפלות בהשפעות המהותיות ביותר של החברה על מחזיקי הענין שלה.

אז מהו, אם כך, הדבר האמיתי?

לברר באומץ מול מחזיקי הענין מה באמת מטריד אותם בהתנהלות החברה – ממה הם מודאגים ולמה הם מצפים, ולתת לכך מענה ממשי.  גם אם המענה כרוך בשינויים תפעוליים, מינהליים ואחרים. כן, שינויים שעשויים לדרוש מהחברה מאמצים ומשאבים. שינויים אלה יביאו ערך אמיתי למחזיקי הענין, ולכן יביאו תועלת גם לחברה – לעתים בטווח קצר ולעתים בטווח ארוך.

לדוגמא: חברה שרצתה להקים תחנת כח המופעלת בגז בשטח המפעל, קיימה תהליך מקדים של דיאלוג עם מחזיקי ענין מהקהילה השכנה, ולמדה מהם שהם חוששים מפני פגיעה בבטיחותם האישית במקרים של תקלות בתחנה. בתגובה, העלתה החברה את סטנדרט הבטיחות של בניית התחנה ושל תפעולה – מעל ומעבר לתקנים המחמירים. הדבר היה כרוך בהשקעת משאבים נוספים, אולם איפשר את הקמת התחנה בהליך מהיר וללא התנגדויות מצד מחזיקי הענין.

זאת בשונה מנסיון של חברה אחרת להקים תחנת כח ליד באר טוביה, שכידוע, סוכל בשל מחאה אינטנסיבית של תושבי האיזור, שחששו לבריאותם ולא קיבלו הזדמנות ראויה להביע את דאגתם בפני היזמים ולמצוא פתרון שיניח את דעתם.

כל עוד חברות מפחדות לדבר עם מחזיקי הענין בצורה גלויה על הסוגיות הרגישות באמת, הבעיות האמיתיות לא נפתרות. צדק אותו מנהל אחריות תאגידית: הגיע הזמן לעשות את הדבר האמיתי.

האם אתם חושבים שהחברות בישראל בשלות לעשות את הדבר האמיתי?

הפוסט דיאלוג עם מחזיקי עניין: לעשות את הדבר האמיתי הופיע ראשון בשירלי קנטור