מה הסיפור של דו"ח ESG?

דו"ח ESG (לעתים מכונה דו"ח קיימות ולעתים דו"ח אחריות תאגידית) הוא מסמך מקיף, המפורסם ע"י חברה אודות מכלול ההשפעות המהותיות הלא פיננסיות שלה על מחזיקי הענין, כלומר השפעות חברתיות וסביבתיות (Environment Social Governance), ואודות אסטרטגיות ההתמודדות שלה עם סיכונים חברתיים וסביבתיים, שעלולים להשפיע על מהלך העסקים.

הדו"ח, שאמור להיות מפורסם פעם בשנה, בצמוד לפרסום הדו"חות הכספיים, מתייחס לגישה הניהולית ולמדיניות החברה בתחומים שונים, ליעדים ולביצועים בפועל, ונועד לספק למחזיקי הענין השונים מידע אודות הסוגיות הרלוונטיות להם - הסוגיות שנוגעות לדאגות ולאינטרסים שלהם.

משימה למשקיענים.ות

כל מי שאי פעם כתב/ה כזה דו"ח, יודע/ת כמה הרבה עבודה, זמן וכסף נדרשים כדי לכתוב אותו. בדרך כלל מדובר בתהליך מקיף ותובעני, בפרט כשהוא נעשה לפי פרוטוקול של GRI (ה- Global Reporting Initiative, יוזמת הדיווח העולמית, היא ארגון תקנים בינלאומי עצמאי, המסייע לעסקים, לממשלות ולארגונים אחרים להבין את השפעותיהם על נושאים כמו שינויי אקלים, זכויות אדם ושחיתות, ולדווח עליהם באופן מוסכם ומסודר).

מדובר במאמץ חיוני. יותר ויותר משקיעים ומחזיקי ענין אחרים מצפים למצוא את המידע המפורסם בדו"חות, כדי לגבש דעה ולקבל החלטות. החברות מבינות כי מוטב להן לדווח באופן יזום, סדור ושקוף.

בשנת 2023 פורסמו בישראל 76 דו"חות ESG. לאור חובת הדיווח Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) שנכנסה לתוקף באיחוד האירופי משנת 2024, ואשר צפויה להשפיע גם על חברות ישראליות שמקיימות קשרים עסקיים עם אירופה, יגדל מספר החברות המדווחות.

פרדוקס הדו"ח האלמוני

למרות ההשקעה הרבה בהכנת הדו"חות, למרות המידע הרב שהם מכילים, ולמרות שיש גורמים רבים המתעניינים במידע המצוי בהם, נראה שמספר האנשים הקוראים את הדוחות בפועל מצומצם, לעומת הפוטנציאל.

בעוד שהאנליסטים/ות אכן קוראים את הדו"חות, אך לא תמיד מוצאים בהם את המידע הנחוץ להם, מחזיקי ענין אחרים בדרך כלל לא מתקרבים לדוחות האלה: או בגלל שהם לא יודעים על קיומם, או שהם לא יודעים שיש בדו"חות מידע שעשוי להיות רלוונטי עבורם.

יתרה מכך, במשך שנים נוצרה תפיסה חברתית צינית למדי ביחס ל"חוברות הכרומו שמלאות בצילומים יפים ובסיפורים מרגשים, אך לא נוגעת בעניינים החשובים באמת". אז אמנם היום כמעט שלא מדפיסים דו"חות על נייר, אלא מעלים אותם לאינטרנט, אבל הגישה החשדנית של חלק מהאנשים מונעת מהם לגשת לקרוא את הדו"ח.

חשוב לי לומר שאני כותבת דברים אלה לא על בסיס מחקר, אלא על בסיס התרשמות מהשטח במשך שנים רבות.

למה כדאי שיותר א.נשים יקראו את הדו"חות?

אדייק את השאלה שבכותרת: מדוע כדאי שיותר אנשים יקראו מידע המצוי בדו"חות ESG?

כי המידע הזה נותן מענה על סוגיות שרלוונטיות להם, ויכול לפתוח הזדמנויות לשיתופי פעולה, להפחית עוינות או חשדנות כלפי החברה ולחזק את האטרקטיביות שלה ואת האמון בה.

למשל, כדאי שארגוני סביבה ידעו מה האסטרטגיה, המדיניות והביצועים של החברה בהיבטים סביבתיים שונים, על מנת שיבטחו בה, יענו בחיוב להזמנות לדיאלוג או לשיתופי פעולה עם החברה, יזמו שת"פים איתה, וימנעו מלתקוף אותה באופן אוטומטי, במידה שתתגלה בעיה בהתנהלותה.

כנ"ל לגבי ארגוני זכויות אדם, זכויות עובדים, זכויות קבוצות מיעוט באוכלוסיה.

כדאי שעובדות ושעובדים קיימים ופוטנציאלים ידעו מה הערכים שמנחים את פעילות החברה בפועל, ומה היא עושה לטובת העובדים והעובדות, כדי שירגישו הזדהות עם הערכים, מחוברות לארגון, ומוטיבציה לעבוד בחברה.

כדאי שצרכנים אכפתיים ידעו עד כמה החברה משקיעה מאמצים בשיפור המוצרים, כדי שיעדיפו את המוצרים האלה ויפרגנו להם.

כדאי שקהילות סמוכות ידעו מה מדיניות החברה לגבי שכנות טובה,אילו מאמצים ויוזמות הושקעו, ומה התוצאות שהושגו בנושא זה - כדי להעמיק את האמון ולהקל על טיפוח יחסים חיוביים הדדיים.

כדאי שלקוחות/ספקים גדולים בעולם יוכלו להעריך את הסטנדרט הגבוה של שמירה על זכויות אדם ושל קיימות, כחלק משרשרת ערך אחראית ומקיימת.

וגם ספקים ולקוחות מקומיים - כדאי שידעו שיש להם עוד סיבות לסמוך עלינו וללכת לקראתנו ואיתנו.

וכמובן - חשוב שאנליסטים ואנליסטיות ימצאו את המידע הנחוץ כדי לגבש הערכה (חיובית) של החברה. יש בעולם יותר ויותר משקיעים שמקבלים החלטות על בסיס הערכות אלו. וכך לגבי מחזיקי הענין השונים.

אז איך לגרום ליותר א.נשים לקרוא את התכנים שבדו"ח?

הדו"ח הוא תיבת אוצר של תוכן

ההצעה שלי היא לשנות גישה כלפי הדו"ח. במקום להתייחס אליו כאל תוצר סופי של תהליך איסוף ומיפוי מידע, לראות בו בסיס לתהליך תקשור (communicating) ודיאלוג.

הגישה החדשה לא מסתכלת על הדו"ח כעל מקשה אחת, כעל "פרסום", אלא רואה בו מקבץ של פריטי מידע רבים, שכל אחד מהם רלוונטי למחזיק ענין מסוים.

אם נספק לכל מחזיק ענין רק את המידע שמעניין אותו, ננגיש אותו באופן מעניין, נשתמש בעקרונות הסטוריטלינג, נבחר בפורמט המתאים ובפלטפורמה הרלוונטית לאותו מחזיק ענין - יש סיכוי גדול שהוא יצרוך את התוכן שלנו.

כדי להפיק את המיטב מהדו"ח, עלינו ליצור תכנית תקשור, שתענה על השאלות הבאות:

1. למי לספר?

מי הם מחזיקי הענין / קהלי היעד שחשוב לנו שיקראו את הדו"ח או חלקים מתוכו? ("הציבור הרחב" זו לא הגדרה מדויקת של מחזיק ענין).

כדאי לעשות רשימה מפולחת לפי קטגוריות ותתי-קטגוריות (סגמנטציה).

2. למה לספר?

למה חשוב לנו שכל אחד ממחזיקי הענין שהגדרנו יקראו את המידע? מה בדיוק אנחנו רוצים להשיג בעקבות זאת (מה אמור להשתנות בתפיסה שלהם אותנו או בפעילות שלהם מולנו), ואיך נמדוד שהשגנו זאת?

לא פחות מכך, חשוב להבין למה שיעניין את מחזיקי הענין הללו לקרוא זאת? באיזה אופן המידע רלוונטי עבורם? מדוע שישקיעו בנו זמן ותשומת לב? מה יצא להם מזה?

3. מה לספר?

איזה מידע חשוב למחזיקי הענין שהגדרנו לדעת?

כדי לדעת את התשובה לשאלה זו, עלינו לקיים איתם דיאלוג מקדים. המתודולוגיה של GRI (על בסיס תקן AA1000 לדיאלוג עם מחזיקי ענין של ארגון AccountAbility) מעודדת לקיים דיאלוג עם מחזיקי ענין, כדי להבין מה הסוגיות המהותיות עבורם, ולאחר מכן לתקשר להם בדו"ח את המענה לשאלות שמעניינות אותם (במידה ואלו סוגיות מהותיות גם מבחינת החברה).
עלינו לצאת מהנחה שכל מחזיק ענין (קטגורית) מתעניין בנושא אחר.

למשל, את האנליסטים מעניין, בין היתר, לראות נתונים רלוונטים, הכוללים התיחסות לנקודות ייחוס בעבר, והתייחסות ליעדים עתידיים. זאת לצד הסברים ליעדים שלא הושגו. מעניין אותם גם לראות מסמכי מדיניות.

למשל, ארגוני סביבה ירצו לקרוא, קרוב לודאי, על מחויבות החברה למנוע נזקים סביבתיים, על השקעתה בפתרונות מקיימים, ועל הביצועים ועמידה ביעדים. יתכן שיעניין אותם לקרוא.על תאונות ותקלות שהתגלו בתקופת הדיווח, שגרמו לנזק סביבתי, ועל האופן בו החברה לקחה אחריות ופעלה לתקן את הנזק ולמנוע הישנותה. ארגון מסוים יתעניין במיוחד בנושא צמצום שימוש בפלסטיק; ארגון אחר יתעניין בצמצום פליטות ומעבר לשימוש באנרגיה מתחדשת; ארגון אחר יתעניין בשמירה על רווחת בעלי חיים.

למשל, ארגונים העוסקים בשילוב אוכלוסיות בתת-ייצוג בשוק העבודה ירצו לקרוא מה מדיניות החברה, באיזה אוכלוסיות היא מתמקדת, כמה היעדים שלה, כיצד היא פועלת כדי לעמוד בהם, ומה הביצועים. הם גם ירצו לקרוא הסברים למקרים בהם קיימים פערי שכר או תת-ייצוג, ויחפשו בסיס לשיתוף פעולה.

הדו"ח הוא תיבת אוצר של מידע במגוון תחומים, וניתן לייצר ממנו שלל פריטי תוכן מותאמים למחזיקי הענין השונים. לא כולם מתעניינים בהכל. מוטב לזקק את התוכן הרלוונטי הספציפי.

4. איך לספר?

באיזה פורמט להעביר את המידע? בתוך הדו"ח עצמו כדאי להשתמש במגוון פורמטים להעברת מידע, בהתאם למכלול שיקולים (סוג המידע, מאפייני מחזיקי הענין ועוד): החל בגרפים ואינפוגרפיקות (שמקלות על קליטה מהירה של מכלול נתונים), עבור בטקסטים, סיפורים (כגון קייס סטאדיז), וככל הניתן - שימוש בתמונות ובוידאו.
היכן שהדבר אפשרי (למשל במסמכי מדיניות שאינם משתנים משנה לשנה, או בסיפורי קייס סטאדיז שאורכם רב), מוטב להציג בדו"ח טקסט תמציתי, ולצרף אליו קישור להרחבה באתר החברה.
חשוב להשתמש בשפת המותג, כדי לחזק את הזיהוי בין תוכן הדו"ח לבין החברה/מותג.

תקציר חצי שנתי של ביצועי קיימות של חברת לגו

כדאי לבחון מראש איזה פורמט יגרום לכמה שיותר אנשים ולמנועי החיפוש למצוא ולקרוא את הדו"ח שלנו: האם טקסט פתוח HTML באתר החברה או במיניסייט? האם קובץ PDF סגור?

מומלץ תמיד ליצור תקציר, לצד הדו"ח המלא. התקציר יכול להיות בפורמט של קובץ מקוצר, עמוד אינטרנט אחד, או ויז'ואל אינפוגרפיקה שמרכז את עיקרי הסוגיות והנתונים.

וכאמור, אפשר ורצוי לתקשר תכנים ספציפיים מתוך הדו"ח - למחזיקי הענין הרלוונטים. לא כחלק מהדו"ח, אלא כתוכן נפרד וייעודי.

למשל, קבוצת שטראוס הפיקה מחברות, שהדפים הראשונים בהן מכילים תמצית מידע מתוך דו"ח הקיימות של הקבוצה, מוצג באופן ויזואלי וקליל, ואילו שאר הדפים - ריקים ומיועדים לשימוש עצמי. המחברות מחולקות לא.נשים המשתתפים באירועים ומפגשים שונים שהקבוצה מקיימת.

שער המחברת

כפולת עמודים פנימית במחברת

לנושא הסטוריטלינג של התכנים ושל סיפורי קיימות - אקדיש מאמר נפרד.

5. איפה לספר?

במקום בו מחזיקי הענין שלנו נמצאים.

ככל שנתאים את פורמט וערוץ הנגשת המידע למחזיקי הענין השונים (כלומר, ניצור פורמט והפצה מותאמים לכל קטגורית מחזיקי ענין), נוכל להגדיל את הסיכוי שמחזיקי הענין יהיו קשובים לתקשור שלנו ויקדישו לו תשומת לב ראויה.

התיקשור אינו משימה חד כיוונית, אלא תהליך של שיח, שכולל גם הקשבה למשובים ובניית אמון עם מחזיקי הענין. במובן זה, הדו"ח הוא כלי ובסיס לדיאלוג, ואינו יעד בפני עצמו.

כדאי לחשוב ביצירתיות על פלטפורמות וערוצים לא קונבנציונליים, כדי להפתיע ולשבות את תשומת הלב ברגעים הכי לא צפויים (אך עדיין מתאימים וראויים).

דוגמאות לערוצי הפצת המידע:

פיזי: שילוט, פגישות אישיות, כנסים, שולחנות עגולים לדיון בתוכן (כמו שעשתה קבוצת שטראוס).

דיגיטלי: אתר, וואטסאפ, רשתות חברתיות, וובינר, פודקאסט.

ניתן ליצור קמפיינים יעודיים סביב התכנים, לשתף את העובדים כסטוריטלרים/ות, חידוני טריוויה שיגבירו מעורבות ועוד.

שירות חדש: סדנת תקשור דו"ח ESG

איך להפוך את הדו"ח שלכם לתיבת אוצרות של תוכן, ולהפיק את המיטב מהאוצר הזה.

סדנא לתכנון מהלך תקשורת של הדוח, בהשתתפות מגוון גורמים מהארגון, כולל יועצי התקשורת.

מתאים לחברות המפרסומות דו"חות, וכן לחברות יעוץ.

מומלץ לקיים את הסדנא כחלק מתהליך תכנון הדו"ח, אך ניתן לקיים אותה גם לאחר תום הכתיבה.

ניתן לצרף גם סדנת סטוריטלינג של קיימות.

צרו קשר, ונתאים יחד את הסדנא לצורך שלכם.ן shirleykantor@gmail.com 052-8555501

הפוסט איך להפוך דו”ח ESG לרב-מכר? הופיע ראשון בשירלי קנטור

האם את מגשימה את היעוד שלך בעבודה? רוצה לעשות יותר אימפקט?

האם את רוצה להשפיע לטובה על החברה ועל הסביבה דרך התפקיד הנוכחי שלך, באמצעות הניסיון המקצועי שכבר צברת ובעזרת כלים חדשים? זאת על מנת ליצור ערך לארגון בו את עובדת, ערך לקהילה, וגם להרגיש מימוש וסיפוק אישי?

או שאולי את מחפשת ייעוד וכיוון חדש בשוק העבודה?

ואולי את פשוט סקרנית להכיר מקרוב את עולם האחריות התאגידית וה-ESG, כדי להרחיב את היכולת שלך ליצור שיתופי פעולה וליזום מהלכים חדשים?

בקורס אינטנסיבי ומקיף, נצלול יחד לעולם המופלא של אחריות תאגידית (ESG); נלמד עקרונות-יסוד ומונחים מקצועיים, נכיר סטנדרטים וכלים ניהוליים, ונלמד כיצד ליישם אותם כדי ליצור תוצאות מוצלחות, כל אחת ואחת בתחומי הניהול שלה.

נלמד כיצד לזהות אתגרים והזדמנויות מהתחום החברתי/סביבתי בעבודתנו היום-יומית, כיצד לפתח מענים, כיצד לרתום עוד גורמים בארגון ומחוצה לו לפעילויות אלו, וכיצד לתקשר ולספר עליהן, תוך שאנחנו ממתגות את עצמנו כשחקניות רלוונטיות בתחום.

למי מיועד הקורס?

עד היום השתתפו בקורס כ-160 נשים!

הקורס מיועד, בראש ובראשונה, למנהלות בכל תפקיד בחברות עסקיות, שרוצות להרחיב את הידע והכלים
שלהן בתחום, ואף לשלב היבטים ממנו בעבודתן השוטפת.

עם זאת, הקורס יכול לעניין ולהועיל לנשים בתפקידי ניהול גם בארגונים חברתיים ובארגונים ציבוריים,
שרוצות להכיר את ההיבטים הללו ואף ליישמם במקום עבודתן.

הוא גם יכול לעניין ולהועיל לנשים שעובדות כעצמאיות או לכאלו שמחפשות כיוון תעסוקתי חדש, ורוצות
להעשיר את ארגז הכלים שלהן ולעבות את רשת הקשרים המקצועיים שלהן.

הקורס מתאים למנהלות אחריות תאגידית חדשות שרוצות להכיר את התחום ואת הגורמים הפועלים בו,
ולמנהלות אחריות תאגידית ותיקות, שרוצות לרענן את הידע שלהן.

בוגרות הקורס מצטרפות לקהילת הבוגרות, ממשיכות ללמוד, להתעדכן ולטפח נטוורקינג שימושי ותומך.

רוצה לדעת פרטים נוספים?

הקורס יחל ב 8.11.23, יימשך 10 מפגשים (מתוכם 6 בזום, 4 פיסיים בת"א) בשעות 18:00-21:30.

תעריף מיוחד בהרשמה עד 31.8.21

הקורס בשיתוף פורום נשים בתעשייה - קהילת המנהלות.

פרטים נוספים, כולל סילבוס מפורט, שמות המומחיות והמנהלות שיתארחו בקורס וישתפו מנסיונן, המלצות של בוגרות המחזורים הקודמים, תשובות לשאלות נפוצות, והרשמה - בקישור זה: https://www.eventer.co.il/esg

משתתפות המחזור השלישי של קורס אחריות תאגידית למנהלות

מפגש קהילת הבוגרות באינטל

מפגש קהילת הבוגרות בקבוצת שטראוס

מפגש קהילת הבוגרות במיקרוסופט ישראל

הפוסט החלה הרשמה לקורס אחריות תאגידית ESG למנהלות! הופיע ראשון בשירלי קנטור

בקורס אינטנסיבי ומקיף, נצלול יחד לעולם המופלא של אחריות תאגידית (ESG), נלמד עקרונות-יסוד ומונחים מקצועיים (למשל: גישת מחזיקי ענין, יצירת ערך משותף, פיתוח בר-קיימא), נכיר סטנדרטים וכלים ניהוליים (למשל, דירוג מעלה, GRI, SASB, יעדי האו"ם לפיתוח בר קיימא SDG), ונלמד כיצד ליישם אותם כדי ליצור תוצאות מוצלחות – כל אחת ואחת בתחומי הניהול שלה.

נלמד כיצד לזהות אתגרים והזדמנויות מהתחום החברתי/סביבתי בעבודתנו היום-יומית, כיצד לפתח מענים, כיצד לרתום עוד גורמים בארגון ומחוצה לו לפעילויות אלו, וכיצד לתקשר ולספר עליהן, תוך שאנחנו ממתגות את עצמנו כשחקניות רלוונטיות בתחום.

הקורס כולל 40 שעות אקדמאיות, ומורכב מתשעה מפגשים בני 3.5 שעות (למעט מפגש ראשון ואחרון שיימשכו 4 שעות).

כל מפגש יכלול הרצאות שלי ושל מרצות אורחות, המקיפות ידע תיאורטי, כלים יישומיים וקייס סטאדיז מהשטח, וכן דיונים של המשתתפות בקורס.

הקורס היברידי - המפגש הראשון והאחרון יהיו פיזיים, והיתר בזום:

הקורס יחל ביום שני 21.11.22 ויתקיים ברובו בזום, בין השעות 17:30-21:00.
המפגש הראשון (21.11.22) יתקיים במשרדי חברת SALESFORCE בתל אביב, בין השעות 15:00 ל- 19:00 וישודר בחלקו גם בזום.

פרטים נוספים על הקורס, קישור לסילבוס, רשימת מרצות אורחות, המלצות של בוגרות, שאלות ותשובות, וכמובן - אפשרות הרשמה (תעריף מופחת עד 30.10.22) בקישור הזה: https://www.eventer.co.il/corporate

ניתן לפנות אלי בשאלות לגבי הקורס: 052-8555501 shirleykantor@gmail.com

הפוסט קורס אחריות תאגידית ESG למנהלות – ייפתח ב 21.11.22 הופיע ראשון בשירלי קנטור

גילוי נאות: קבוצת שטראוס היא לקוחה שלי מזה שנים רבות, וקיבלתי באירוע תעודת הוקרה. מי שמכיר אותי יודע שזה לא מה שגרם לי לכתוב את הפוסט הנוכחי, ומי שלא מכיר אותי, מוזמן להטיל ספק.

אפתח בשאלה קצת פילוסופית, אבל עם משמעות תכליתית: האם אחריות היא תכונה או צורת התנהגות?

התנהגות: חברה יכולה להתנהג בצורה אחראית בהיבטים מסוימים, ולנהוג בצורה לא אחראית בהיבטים אחרים, ולחיות עם הסתירה בשלום.

תכונה: חברה אחראית תחתור תמיד לנהוג באחריות – בכל ממשק ופעולה, ותפעל תמיד לתקן התנהגות לא אחראית בקרבה, כי התנהגות כזו תהיה בניגוד לאופי שלה.

אני חושבת שהגישה הנכונה והרצויה היא לראות באחריות תכונה, מעין מרכיב מהותי של אופי (כנ"ל לגבי הוגנות וערכים נוספים), ולא "סתם" התנהגות.

אבל הרי לתאגידים אין תכונות או אופי, כי מדובר ביציר משפטי ולא בבן אנוש.

נכון. ולכן האופי של התאגיד נגזר מאופיים של האנשים שמנהיגים אותו, ומהתרבות הארגונית שנטבעה בו לפני שנים, ושממשיכה להיות מתוחזקת ומגולמת בפרקטיקות ובאוריינטציה של הארגון.

ולכן הסיכוי לפגוש חברות אחראיות (ולא חברות ש"יש להן" אחריות) גבוה יותר בחברות אשר מונהגות ע"י א/נשים שתפיסת עולמם הערכית-חברתית היא יסוד מובהק באישיות שלהם (ראו פוסט מוקדם שלי על המוטיבציה האמיתית לניהול אחריות תאגידית).

אם איני טועה, בישראל התופעה רווחת יותר בחברות פרטיות ומשפחתיות. כאלו שהוקמו על ידי אנשים עם תפיסת עולם ערכית-חברתית, תפיסה שבאה לידי ביטוי בדרך בה העסק מתנהל בשיגרה. וגם אם החברה הונפקה, אך צאצאי המייסדים עדיין נמצאים בעמדת השפעה, התכונות הללו ישמרו.

בואו נדבר רגע על שטראוס

לאחרונה השתתפתי באירוע חגיגי לציון 'עשור לשקיפות וקיימוּת בשטראוס'. מדובר בעשור לפרסום דוח האחריות התאגידית וקיימות הראשון, שממנו ואילך החברה מקפידה לפרסם פעם בשנה דוח או עדכון.

אבל ההתנהגות האחראית של שטראוס לא התחילה לפני עשור. זו חברה אחראית והוגנת מהיום בו הוקמה, כי המייסדים שלה היו אנשים ערכיים ואחראים – כך הם פעלו בחיי היום-יום, כך הם פעלו בעסק, וכך הם חינכו את ילדיהם ונכדיהם שהמשיכו לנהל את העסק.

האירוע התקיים במטה החברה בפתח תקווה, הופק בצורה חוויתית ומיוחדת, וכלל עשרות שותפים חברתיים ומקצועיים מחוץ לחברה, ועשרות עובדים ומנהלים מתוך החברה. שני דברים בלטו מאוד באירוע הזה: הרוח האנושית והעשייה המהותית.

האנשים והרוח האנושית

קשה היה לפספס את הרגישות והאכפתיות שנכחו בדברים של המשתתפים שיצא לי לדבר איתם במהלך האירוע, ואצל הדוברים הרשמיים באירוע (שהאופי שלו היה לא רשמי בכלל).

הישיבה באולם היתה סביב שולחנות מרובעים. התיישבתי בפינת השולחן, בידיעה שאין לי כוונות להתחתן בשנית. את השולחן בו ישבתי הנחה אודי מלמד, מנהל מערך האיכות של שטראוס. הדבר הראשון שאמר, כשהציג את עצמו, זה שמקום העבודה מאפשר לו להתנהג עם אנשים כמו שהוא מאמין שצריך להתנהג. בחיי שהעיניים שלו נצצו כשהוא אמר את זה.

"חומר הגלם" הערכי הזה הוא גם הבסיס לגישה האחראית שהציגו המנהלים הבכירים שדיברו באירוע. תפסו אותי במיוחד הדברים שאמרה עפרה שטראוס, יו"ר החברה: אנחנו צריכים כל הזמן להסתכל למציאות בעיניים, כדי לראות איפה אנחנו צריכים להשתפר, גם אם אנחנו לא אוהבים את מה שאנחנו רואים.

זוהי גישה מחמירה וראויה, לפיה הנהלת החברה צריכה לקחת אחריות על מחדלים ותקלות, פעולות לא ראויות, נקודות עיוורון והחלטות שגויות, להכיר בהן בפומבי, לפעול בשקיפות לתקן אותן, ולוודא שלא יחזרו על עצמן. היו לשטראוס לא מעט מקרים כאלה בעבר, ויתכן שגם יהיו בעתיד. אבל אני לא מכירה עוד חברה בישראל שלוקחת כזו אחריות על היבטים בעייתיים ופועלת לשיפור שלהם.

אני חושבת שהמהלך סביב מחאת הקוטג' היה הבולט ביותר. בעקבותיו החברה הורידה מחירים וגם החליטה להשקיע 20% מהרווח התפעולי שלה בשיפור תנאי העבודה של העובדים בדרגים הנמוכים. היה גם מקרה סביב מחאת הצליאקים – שהתחיל בהימנעות זהירה של שטראוס מלהתחייב שבמוצרים אין גלוטן – והגיע לפורטפוליו של עשרות מוצרים עם חותמת התחייבות ללא גלוטן. גם נושא הכיתוב על האריזות ותכולת המוצרים, שקיבלו קיתונות של ביקורת ציבורית ורגולטורית בשנים האחרונות, מטופל בצורה דומה (ראו ראיון בגלובס עם פרופ' אייל שמעוני, טכנולוג המזון של שטראוס).

המהותיות

הדבר השני שבלט באירוע נגזר מהראשון, וכבר התחלתי לגעת בו לעיל. כשמנהלי החברה מחויבים להסתכל למציאות בעיניים, ולפעול לשפר את מה שבאמת חשוב למחזיקי העניין ולחברה, התוצאה היא השקעת משאבים בתיקון מה שצריך לתקן, בשונה מהשקעת משאבים בפעילויות שנעים ונחמד לעשות (כגון תרומה לקהילה או מהלכים חברתיים מרגשים אך לא קשורים לליבת העסק).

שטראוס הטמיעה באסטרטגיה העסקית שלה את גישת ה SLTO (ראשי תיבות של 'רשיון חברתי לפעול'), והיא בוחנת אילו מהלכים נדרשים כדי לזכות מדי יום מחדש באמונם של מחזיקי הענין.

בהתאם - יעדים של אחריות תאגידית שזורים בתכניות העבודה השנתיות (מישהי שעבדה בעבר במחלקת משאבי אנוש של שטראוס סיפרה לי שהם ממש "עבדו בזה" – בלמצוא אנשים מאוכלוסיות מודרות כדי לשלב אותן במשרות הפתוחות של שטראוס. היא אמרה שזה היה קשה מאוד, אבל גם מספק ומשמח, כי היא והקולגות שלה האמינו בחשיבות ובנחיצות של הדבר, והרגישו גאווה על כך שמקום העבודה שלהן מקדיש משאבים למטרה זו).

אירוע העשור הנכיח את התחומים המהותיים הרבים בהם שטראוס משקיעה תשומת לב ומשאבים כדי לשפר את ההשפעות שלה, כגון רכש פולי קפה מקואופרטיבים של נשים, שיפור איכות הטיפול בפרות החולבות, שיפור הערך התזונתי של המוצרים, הגדלת הגיוון החברתי בקרב עובדי החברה, חדשנות באריזות ובייצור כדי לצמצם השפעות על הסביבה ועוד...

כלומר, שטראוס משקיעה בנושאים בהם ההשפעה שלה על רווחת מחזיקי הענין היא מהותית ביותר, ואלה לא בהכרח הנושאים הקלים או הזולים ביותר לטיפול. נהפוך הוא. אבל זו המשמעות של התנהלות אחראית.
המידע הזה זמין בדוח האחריות התאגידית העדכני של שטראוס.

לסיכום

מה שעושה חברה לאחראית באמת זה האנשים שמנהיגים אותה ושעובדים בה; התפיסה הערכית שלהם; היכולת שלהם להסתכל למציאות בעיניים. להודות בטעות. לרצות לשנות, ולהיות מוכנים להשקיע את המשאבים הנדרשים לשם כך.
אנחנו כבר יודעים שאין חברה מושלמת. אנשים טועים כל הזמן. אבל יש חברות שלומדות, לוקחות אחריות, יוצרות מנגנונים קבועים להטמעת הגישה המיטיבה. מודדות ומדווחות בשקיפות.

שאפו

זה המקום לתת קרדיט לשתי נשים שמובילות בשטראוס את האחריות התאגידית כפרקטיקה ניהולית ברמה מקצועית גבוהה ביותר, ומהוות גם שגרירות של האג'נדה הזו בקרב המגזר העסקי בישראל ובחו"ל – משימה חשובה מאוד, לדעתי: דניאלה פרוסקי שיאון – מנהלת קיימוּת ותקשורת פנים גלובלית, ואסנת גולן – סמנכ"ל תקשורת, דיגיטל וקיימוּת. המיקום של שתיהן בלב מוקדי קבלת ההחלטות בקבוצה מוכיח עד כמה הקיימות היא חלק מהאסטרטגיה, חלק מהתרבות הארגונית.

מאחלת לאנשי שטראוס שימשיכו לצמוח ולשתף את מחזיקי הענין בלמידה ובצמיחה, ומאחלת לחברה הישראלית עוד הרבה חברות טובות ומיטיבות כמו שטראוס.

הפוסט האומץ להסתכל למציאות בעיניים הופיע ראשון בשירלי קנטור

אחריות תאגידית זה מונח נורא. הוא יוצר בקרב השומעים ההדיוטות רושם אפרורי ויבשושי, ‏בשונה מהתוכן העשיר והמלהיב שהוא מייצג באמת.
אבל לא רק הכותרת של התחום בעייתית. כמעט כל מי שמנסה להסביר מה זה 'אחריות תאגידית', ‏מתחיל עם הגדרה טכנית מסודרת ('אחריות תאגידית היא גישה ניהולית ש...'), אך מוצא ‏עצמו צולל במהרה לתוך תיאורים מפותלים שאין להם סוף. ככה זה כשעולם התוכן עוסק במכלול גדול ומורכב של פעולות ‏והקשרים, שרק הולכים ומתפתחים עם השנים. ‏

קיימוּת בעידן האימוג'י

אמצעים ויזואלים הם דרך טובה לספר סיפור מורכב, בפרט במציאות עמוסת-מידע. אם הם עשויים היטב, הם קלים יותר להבנה ‏וגם מהנים יותר לצריכה. למשל, סרטוני וידאו (ראו כאן) או אינפוגרפיקה (ראו כאן).‏
החלטתי לנסות ליצור איור שיכלול מגוון היבטים שקשורים לאחריות תאגידית, ויציג אותם כשהם חלק ממרקם התרחשות סימולטני שלם, שהרי הרעיון העומד ביסוד תפיסת האחריות התאגידית הוא הוליזם.‏

שלב ראשון: בחירת אנשי מקצוע מצוינים

רציתי שהאיור יהיה בסטנדרט מקצועי גבוה, מה שחייב מעורבות של אנשי מקצוע מצוינים.

את תהליך העבודה ליוותה בכשרון ובחכמה המעצבת שרון רהב מסטודיו ‏‏0304, אשר אחראי גם על המיתוג שלי ועל עיצוב האתר החדש שלי. ‏

עומר הופמן הוא המאייר שקיויתי מאוד שיענה בחיוב לאתגר, ולהפתעתי ולשמחתי הרבות מאוד – הוא ‏הסכים! עומר פירסם איורים בניו יורק טיימס, בוול סטריט ג׳ורנל, בכלכליסט, גלובס ועוד. ‏הוא גם זכה במדליית כסף מטעם אגודת המאיירים האמריקאית, אייר ספרי ילדים והציג בתערוכות רבות. ‏אבל הפרט החשוב ביותר הוא שלעומר יש סגנון שובה-עין ושובה-לב, נאיבי והומוריסטי. נדלקתי על הסגנון שלו מהאיור ‏הראשון שראיתי. ולכן כל כך התרגשתי כשהוא אמר: כן.‏

שלב שני: תכנון האיור

המבחן הראשון שלי היה לתאר לעומר, שאינו מכיר את תחום האחריות התאגידית, מה כולל התחום – על כל היבטיו.

הכנתי רשימה ארוכה (מדי) של ייצוגים ‏ויזואלים שמתארים את ההיבטים השונים שאני רוצה לכלול באיור. חשבתי על האתגרים הנפוצים בתחום, על הסוגיות המהותיות ברוב הענפים.

עיבדנו את הרשימה בעזרת שרון, שמכירה היטב את תחום האחריות ‏התאגידית, ויצרנו מיפרט של ייצוגים שצריכים להתחבר לכדי סיפור אחד שלם. ‏

הסיפור סובב את התאגיד הגנרי‏OK CORPORATION' ‎'‏ שמייצר קופסאות ירוקות (המיוצגות בלוגו התאגיד). הסיפור מתרחש בעתיד הלא רחוק, בו רובוטים ואנשים עובדים זה לצד זה, ורחפנים משמשים להפצת מוצרים.

הסיפור מתקיים על פני 3 צירים במקביל:

1. הוא מכיל את ‏השלבים השונים של שרשרת הערך: כריה וכריתה של חומרי גלם (כל העובדים חובשים קסדות), שינועם למפעל שנמצא בבנין ‏המטה של התאגיד, ייצורם (עבודה משותפת לעובדים אנושיים ולרובוטים), הפצתם לעיר הסמוכה (במשאיות יורו 6), שיווקם בקמפיין "קנו אחד – תירמו אחד".
2. ‏הוא מציג מגוון היבטים של אחריות תאגידית בתוך היחידות העסקיות השונות של הארגון: גיוון והכללה, קשב לצרכנים, אבטחת מידע, בטיחות, סביבת עבודה בריאה ובטוחה, חסכון באנרגיה ועוד. שימו לב לחדרה של מנהלת האחריות התאגידית.
3. הוא מכיל מספר ‏אינטראקציות עם הקהילה הסובבת, כגון רכש-שירותים מעסק מקומי קטן - סטודיו לגרפיקה (שימו לב לגרפיקאי ‏בסטודיו: זה עומר הופמן!), והתנדבות של עובדים עם אוכלוסיה מגוונת בגינה קהילתית.

הסיפור כולל סמלים רלוונטים לשיח האחריות התאגידית, בהם FAIRTRADE, לא נוסה על בע"ח, FSC, צריכת אנרגיה חסכונית וכו'. ‏

הגרפיקאי באיור למטה: עומר הופמן

שלב שלישי: סקיצות

עומר יצר סקיצה ראשונית, ובה העמדה כללית של כל הייצוגים. בסקיצה זו היערות הנכרתים היו ‏באותו איזור גיאוגרפי של בנין התאגיד, ואילו אני רציתי שהם יהיו ביבשות שונות המופרדות ‏באמצעות ים – כמו במציאות.

עומר אמר שהוא יצטרך ליצור סקיצה חדשה, מפרספקטיבה אחרת, כדי להכניס את כל המכלול הגלובלי.‏

סקיצה ראשונה:

סקיצה שניה:

שלב רביעי: דיוקים ‏

לאחר שיצר סקיצה חדשה לגמרי, התחלנו לדייק את הפרטים, ולהוסיף עוד אלמנטים. למשל: ‏

• הפכנו את המציג בישיבת ההנהלה מגבר לאישה.‏
• הוספנו את דגלון הגאווה לשולחן של אחד העובדים בבנין.‏
• הוספנו רמפה לכסא גלגלים בכניסה לבנין.
• הוספנו דמות של מנקה עם מיכל חומר נקיון שלא נוסה על בע"ח, בקומה העליונה של הבנין.
• הוספנו פאנלים סולרים על הגג של חנות הירקות השכונתית.‏
• הפכנו את הרכבים החונים בחניון התאגיד לרכבים חכמים (חשמלי ואוטונומי + עמדת טעינה).
• הפכנו את אנשי הלוגיסטיקה המחכים לבוא הספינה, לאישה ממוצא אסיאתי ולגבר כהה עור.

זה היה שלב ארוך מאוד, אבל בכלל לא מייגע. כמובן שיכולתי להמשיך בו ‏עוד ועוד, אבל היה דדליין. אז בשלב מסוים עצרנו.

שלב חמישי: צביעה

עומר הציע פלטת צבעים צבעונית ובוהקת, שתאפשר להבליט את האלמנטים הקטנים הרבים ‏שבתוך האיור. שרון ואני היססנו, מכיון שמדובר בצבעוניות לא טריויאלית בתוך המרחב התאגידי. ‏חשבנו שנכון יהיה להשתמש בפלטת צבעים "בוגרת" יותר. אבל בסוף השתכנענו, וטוב שכך.‏

שלב שישי: הפקה

תהליך האיור ארך חודש וחצי. יותר מכפי שחשבנו. אבל כולנו היינו מרוצים מאוד מהתוצאה.

האיור ‏היה בסיס לעיצוב הזמנה לכנס-לקוחות שערכתי ביוני 2016, הוא עיטר את תיק הבד שחילקתי ‏למשתתפים (הודפס בבית הדפוס החברתי המוצלח מאוד של ‏ZOTZOT‏). הוא גם התנוסס על משקפי הקארדבורד שחילקתי, ‏בהמשך להרצאה שלי על השפעת הטכנולוגיה על תחום האחריות התאגידית (כל העיצובים: סטודיו 0304).‏

אני מתכננת ליצור עוד הפקות יצירתיות עם האיור הזה, שתלוי מעל שולחן העבודה שלי ‏ומזכיר לי בכל רגע בו אני מרימה מבט, כי הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד היא ליצור אותו, ‏וגם לצייר אותו.‏
תודה מכל הלב לעומר, לשרון ולנטי מסטודיו 0304.‏

הפוסט איך מציירים אחריות תאגידית?‏ הופיע ראשון בשירלי קנטור

בשני החלקים הקודמים של הסידרה עסקתי בבחינת מצבם של מנהלי אחריות תאגידית כיום בישראל, הן באמצעות התרשמות שלי והן באמצעות סקר שביצעתי בהשתתפות 20 מנהלות ומנהלי אחריות תאגידית. פוסט זה יעסוק בבחינת הפתרונות האפשריים למצב.

חלק ראשון: מה קרה? קישור

חלק שני: מה חושבים מנהלי האחריות התאגידית? קישור

הפאסימיסט: מנהל השיווק הרים ידיים

"זה נורא מתסכל, אבל נראה לי שאין מה לעשות בכל מה שקשור לקידום התפיסה של אחריות תאגידית בתוך החברה שלנו... המנכ"לים בישראל לא מסתכלים רחוק יותר מהרבעון הקרוב, כי הדירקטוריונים ובעלי המניות בוחנים אותם רק על הרבעון הקרוב. פיספסנו את ההזדמנות שהיתה במחאה החברתית, כדי לנסות לשנות את צורת ההסתכלות של המנכ"לים".

את הדברים האלה אמר לי סמנכ"ל של חברת מוצרי צריכה גדולה, כשנפגשנו לפני שבועיים. הסמנכ"ל הזה מאמין מאוד בחשיבות ניהולה של א"ת, וכבר שנים שהוא מנסה לקדם את הנושא בתוך החברה בה הוא עובד. אבל למרות ההצהרות שמשמיעים בעלי החברה והמנכ"לים המתחלפים שלה בשבחי הא"ת, ולמרות מהלכים אפיזודיים ומתוקשרים שעושה חברה זו, הסוגיות המהותיות לא מטופלות בה, והא"ת אינה חלק מהאסטרטגיה העסקית.

באותה חברה עובדת גם מנהלת אחריות תאגידית במשרה חלקית (בנוסף לתפקידה האחר במחלקת משאבי אנוש), והיא כבר מזמן הבינה שתאלץ להסתפק בניהול קשרי קהילה עם נגיעות קלות פה ושם בהיבטים נקודתיים של א"ת.

שאלתי את סמנכ"ל השיווק מה כן יכול להביא את השינוי בהתנהלות החברות בישראל. תשובתו: "רגולציה או משברים. וגם אז לא בטוח שזה יקרה". אני חושבת שהלך-המחשבה הזה מבטא את מה שרבים חושבים, וחוששים לומר. אבל הקהילה המקצועית של א"ת לא יכולה להרשות לעצמה לאמץ את הלך-הרוח הזה.

עופר ברייר: אחריות תאגידית היא תחום שקוף

הצגתי לעופר ברייר*, מומחה בעל שם עולמי בתחום אסטרטגיות ניהול ופיתוח כשרון, את תמונת המצב שהתקבלה מסקר מנהלי האחריות התאגידית, ובקשתי לשמוע את דעתו. לברייר נסיון עשיר עם חברות רבות ועם מנכ"לים רבים, וכן היכרות עם תחום האחריות התאגידית. הוא הצביע על שני גורמים לבעיה.

הגורם הראשון קשור לתחום הא"ת: מנכ"לים לא רואים את התועלת העסקית של ניהול האחריות התאגידית. לטענתו, עד שהמנכ"לים לא יראו הוכחות באמצעות דוגמאות מפורטות וכמותיות, שניהול נכון של התחום מביא ערך עסקי ושאי-ניהולו גורר נזקים, התחום יישאר "שקוף" עבורם, והם לא יראו את הצורך בניהולו באופן אסטרטגי.

הגורם השני קשור למיתוג התפקיד "מנהל/ת אחריות תאגידית". התפקיד לא נחשב למותג, ולא ממוצב בתודעתם של מנהלים כתפקיד עסקי. בין היתר בגלל הסיבה הראשונה.

ברייר סבור שצריך להתקדם בשני המישורים במקביל: למקצע ולהדק את ההסברה והשיכנוע מול המנכ"לים, ובמקביל – לבנות את המיתוג של מנהלי הא"ת. זוהי אינה משימה שניתנת לביצוע על-ידי מנהל/ת יחיד/ה בארגון, אלא משימה משותפת של הפרופסיה. הנחת-היסוד, כמובן, היא שהעוסקים בניהול אחריות תאגידית יהיו גם בקיאים בתחומי הליבה של החברה, ויהיו בעלי הבנה עסקית.

ניהול משאבי האנוש הוא דוגמא לתחום שמיתג את עצמו בהצלחה. בעבר התפקיד לא היה קיים ברוב הארגונים, וכיום מנהלי משאבי אנוש משמשים כסמנכ"לים. אולם עדיין, בחברות רבות יכולת ההשפעה שלהם בתוך חדרי ההנהלה פחותה מזו של סמנכ"לים אחרים, כגון סמנכ"לי כספים או שיווק. מלאכת הוכחת החשיבות העסקית של תחום משאבי האנוש, ומשימת המיתוג העצמי של המנהלים בתחום זה, לא תמה.

אזור הדמדומים: איך ממשיכים מכאן?

כל מי שעוסק בהובלת שינוי – בין אם מדובר בשינוי חברתי או שינוי ארגוני, יודע שמדובר בתהליך ממושך ורצוף במכשולים. גם מנהלי אחריות תאגידית יודעים שהתהליך שהם מנסים להוביל לא אמור להיות קל או פשוט. אולם, לדעתי, הקושי המיוחד לתפקיד זה נעוץ בפער בין ההצהרות התומכות של הנהלות הארגונים, לבין הגיבוי שהן נותנות להטמעה בפועל. פעמים רבות מנכ"לים מדברים על אחריות תאגידית – אך מתכוונים למעשה לקשרי קהילה. וגרוע מכך: הם לא מקשרים את התכנים שמציעים מנהלי האחריות התאגידית – לליבה העסקית.

ככל שהשנים חולפות, אנו רואים לנגד עינינו כיצד התחזיות החברתיות-סביבתיות, לקראתן מנסים מנהלי הא"ת להכין את החברות, הולכות ומתממשות: משאבי טבע וחומרי גלם ממשיכים להתייקר, ההתחממות הגלובלית לא פסקה והשלכותיה מחריפות, מגמות דמוגרפיות ותהליכי הגירה משפיעים כבר עכשיו על שוק העבודה ועל דפוסי הצריכה, המשקיעים המוסדיים נהיים יותר פעילים, הצרכנים, הארגונים החברתיים והתקשורת דורשים יותר שקיפות, ופעילויות שבעבר חברות יכלו ליזום כרגולציה עצמית וולונטרית – נכפות עליהן כרגולציה חיצונית (הדוגמא הטריה – תיקון 20 לחוק החברות, העוסק במדיניות תגמול בכירים). ועדיין – ההנהלות לא מקשרות את התהליכים הללו לניהול האחריות התאגידית.

סדרת הפוסטים הזו עוסקת במצבם של מנהלי הא"ת בישראל, אך נראה לי כי היא משקפת את מצבו של התחום כולו. 30% ממנהלי הא"ת שהשתתפו בסקר סבורים שמצבם של מנהלי א"ת תקוע; 70% סבורים שהוא מתקדם לאיטו. התנופה שאפיינה אותו לפני מספר שנים - נעצרה. אני חוששת שאם נאפשר לתחום להמשיך ולהיות שקוף בעיני מקבלי ההחלטות בחברות ובמשק – הוא יוסיף להידחק לשוליים העסקיים,  ומנהלי א"ת מוכשרים ומנוסים עלולים לנטוש אותו בצער.

התשובה מצויה, כך נראה לי, באיגום מוחות של כולנו, ובעבודה מאומצת עם אנשי מקצוע מתחומים שונים, שיעזרו לנו לבנות את התחום כפי שראוי שיהיה.

מה אתם חושבים על הגורמים למצב ועל הפתרונות האפשריים? 

----------------------------------------------

*עופר ברייר מנכ"ל קבוצת ברייר  opher@brayergroup.com  | אתר הקבוצה | הבלוג של עופר ברייר | בלוג באנגלית

הפוסט חדר הזכוכית של מנהלי אחריות תאגידית – חלק שלישי ואחרון הופיע ראשון בשירלי קנטור

בחלקו הראשון של הפוסט עסקתי במצבם של מנהלי האחריות התאגידית בישראל כיום, על סמך שיחות עם מספר מנהלות א"ת, ותוך התייחסות לתהליך התפתחות המקצוע בשנים האחרונות.

בחלק השני, הזה, של הפוסט אציג את ממצאי הסקר שביצעתי בהשתתפות 20 מנהלות ומנהלי א"ת. בחלק השלישי והאחרון אשתף בהמלצותיו של עופר ברייר, מומחה לניהול כישורים ולפיתוח קריירה, ובמסקנותיי שלי.

חלק ראשון: מה קרה? קישור

חלק שלישי: איך ממשיכים מכאן? קישור 

סקר מנהלי אחריות תאגידית

הסקר בחן שני נושאים:

• באיזו מידה מנהלי הא"ת סבורים שהם משפיעים על הארגון.
• כיצד מנהלי א"ת רואים את אופק הקריירה שלהם בתחום, ואת מצבם של מנהלי א"ת בכלל.

מילוי שאלון הסקר בוצע באופן אונימי. הלינק לשאלון נשלח ל- 36 מנהלי א"ת, ו- 20 מהם השיבו עליו. רוב המשיבים ממלאים את התפקיד במשרה מלאה, רובם בדרג ניהולי ביניים, ורובם בעלי ותק של מעל 5 שנים בתחום. התשובות לסקר מפורטות במצגת שצרפתי בסוף הפוסט. אדגיש כאן כמה ממצאים מעניינים.

בהינתן גודלה הקטן של אוכלוסית מנהלי הא"ת בישראל, איני מתיימרת להציג מסקנות סטטיסטיות, אלא להציג מגמות.

השפעה על הארגון

רוב משתתפי הסקר, ובפרט אלה העוסקים בתפקיד במשרה מלאה, סבורים כי בעבודתם המקצועית הם מממשים את יכולותיהם המקצועיות, ואף תורמים במידה לא מבוטלת להשגת תועלות מהותיות לארגון. למרות זאת, רובם טוענים כי הארגון לא ממצה את הפוטנציאל הטמון באחריות תאגידית. כלומר, ככל הנראה החברות בישראל יכולות להפיק תועלת רבה יותר מהמשאבים המקצועיים העומדים לרשותן, אך לא עושות זאת.

גם אם מנהלים בדרגי-ביניים ומנהלים זוטרים נעזרים בידע וביכולות המקצועיות של מנהלי הא"ת, כפי שמצביע הסקר, הרי שההנהלות ממעטות לעשות זאת וממילא גם הדירקטוריונים. ניתן לומר שהאחריות התאגידית באה לידי ביטוי בפעילויות טקטיות בארגון, ולא ברמה האסטרטגית. האם אחריות תאגידית שאינה באה לידי ביטוי בתפיסה אסטרטגית – היא אחריות תאגידית מהותית? אשאיר זאת לדיון נפרד (ניתן לקרוא על כך יותר בפוסט מדוע באמת מנהלים מחליטים לפתח תכניות אחריות תאגידית).

אופק מקצועי

רוב משתתפי הסקר סבורים שמצבם של מנהלי א"ת בישראל מתקדם לאיטו, וחלקם (בעיקר בעלי ותק רב בתפקיד) סבורים שהוא תקוע. לא מפליא, אם כך, לגלות שמעטים מהם רואים בוודאות את עתיד הקריירה המקצועית שלהם באותו תחום ובאותו ארגון בו הם עובדים כיום. בעידן של תחרות על המשאב האנושי וניהול כשרונות, נראה שמדובר בהחמצת משאבים מצד הארגונים.

פרופסיה מפוספסת

מנהלי הא"ת שהשתתפו בסקר הציעו מספר הסברים לתמונת המצב העגומה. ההסברים מתייחסים לשלושה גורמים, הקשורים זה בזה: המצב הבעייתי הכללי של תחום הא"ת בישראל ובעולם, חוסר בשלות או חוסר נכונות בתוך החברות, ויכולותיהם של מנהלי הא"ת עצמם. בסוף המצגת מובאים ציטוטים של  משתתפי הסקר. בחרתי להביא כאן אחד מהם:

"לדעתי חסרים מקומות הכשרה ראויים וברמה גבוהה לאנשי התחום, אין מספיק כנסים מקצועיים, אין מספיק ימי עיון, אין מספיק רתימה של מנכלים לנושא, מלבד כנס מעלה שגם הוא כבר לא ממלא את ייעודו בתחום זה. כפועל יוצא, כל מנהל אחריות תאגידית מתקדם או לא מתקדם בהתאם לקצב שלו, בהתאם ללמידה אישית שלו או שלא, בהתאם לביקור בכנסים בינלאומיים או שלא, אין סטנדרטיזציה.

נכון שגם החברות מאוד שונות במה שהן מאפשרות למנהל הא"ת לבצע בתוכן, אבל מבחינת למידה, יש הרגשה שזו פרופסיה מפוספסת. צריך להקנות הרבה יותר ידע עסקי-שיווקי למנהלי א"ת..."

בחלק השלישי והאחרון של סידרת הפוסטים אציג הסברים נוספים למצב, וכן הצעות לשינויו.

הפוסט חדר הזכוכית של מנהלי אחריות תאגידית – חלק שני הופיע ראשון בשירלי קנטור

חלק שני: מה מנהלי אחריות תאגידית חושבים? קישור

חלק שלישי: איך ממשיכים מכאן? קישור

אתחיל מהסוף

המסקנות שלי בפוסט הזה הן שרוב מנהלי האחריות התאגידית בישראל לא נמצאים כיום בפוזיציה הארגונית הרצויה מבחינת יכולת השפעתם על הארגון, ומבחינת ההכרה וההוקרה של הארגון ביכולתם זו.

הנהלותיהן של החברות הגדולות בישראל עדיין לא מאמצות את תפיסת האחריות התאגידית כאסטרטגיה עסקית, למרות שרבות מהן מצהירות על מחויבותן לנושא, בעיקר באמצעות השתתפות בדירוג מעלה או פרסום דוח אחריות תאגידית.

הפער בין ההצהרות לבין מידת הנכונות ליישם ולהטמיע אחריות תאגידית ברמה אסטרטגית, מציב בפני מנהלי א"ת קירות זכוכית (השפעה מוגבלת לרוחב הארגון) ותקרת זכוכית (יכולת התקדמות מוגבלת בדרג הניהול).

הדרך לשנות את המצב, לפי עופר ברייר - מומחה לניהול קריירה: להוכיח למנכ"לים שאחריות תאגידית מייצרת ROI לארגון, ובמקביל לשקוד על מיתוג תפקיד "מנהל/ת האחריות התאגידית". על כך ארחיב בחלק השלישי בסדרת הפוסטים.

בראשית, והתנופה

בצהרי-יום חורפי בשנת 2001, פסעתי נרגשת לתוך חדר הלימודים בבית ציוני אמריקה בת"א, לא לפני שהצטיידתי בבורקס מהבופה שבמבואה, כמובן. יחד איתי ישבו בחדר כ- 25 מנהלות ומנהלים, חדורי תחושת-שליחות של עשיית שינוי חברתי, ושל הבאת רוח חדשה למגזר העסקי. טליה אהרוני ועירית תמיר פתחו את השיעור הראשון. מקצוע חדש נולד בישראל.

מאז אותו מחזור ראשון של קורס מנהלי קשרי קהילה של מעלה ו- BDO, שהפך עם הזמן לקורס מנהלי אחריות תאגידית, התקיימו 11 מחזורים נוספים. אני מניחה שלפחות 400 איש השתתפו בהם – עתודה משמעותית של מנהלים.

במקביל, השיח המקצועי על אחריות תאגידית התפתח בהתמדה. קורסים ללימודי אחריות תאגידית נפתחו בחוגים למנהל עסקים באוניברסיטאות ובמכללות, וחשפו לעולם התוכן המקצועי אלפי מנהלים לעתיד. מאות שאלוני דירוג מעלה ועשרות דוחות אחריות תאגידית נכתבו בידי מנהלי א"ת. Case Studies שארגון מעלה הביא מחו"ל הוכיחו כי לאחריות תאגידית יש תרומה להצלחה העסקית, וכי החברות המובילות בעולם מאמצות את התפיסה. מפגשים מקצועיים רבים של מעלה ושל ציונות 2000 העשירו והשכילו משתתפים מהמגזר העסקי, והאירועים הנוצצים (בתקופה בה עדיין התקיימו) כובדו על ידי בכירי המשק. צפוי היה שמנהלי האחריות התאגידית יהפכו לדמויות מרכזיות שמחוללות שינויים בארגונים שלהם. אבל משהו השתבש בדרך.

ימים קשים

מאז פרוץ המחאה החברתית, שלוש חברות גדולות בישראל סגרו את משרת מנהל/ת האחריות התאגידית. הדבר מפתיע בשל העובדה שמנהלי אחריות תאגידית אמורים לסייע לחברות לחזק את יחסי האמון מול מחזיקי הענין שלהן (ראו הרחבה בפוסט על אחריות תאגידית וניהול משברים).

לאור ההערכה של ארגון מעלה כי בישראל עוסקים כ- 35 איש בניהול אחריות תאגידית באופן פורמלי, ומתוכם כ- 15 עושים זאת במשרה מלאה – אפשר להבין כי סגירה של שלוש משרות היא לא ענין של מה בכך. לזכותן של החברות האחרות ייאמר שלמרות הקיצוצים הנרחבים, התפקיד לא נפגע. אבל גם בחברות אלו, מנהלי אחריות תאגידית לא מעטים מתמודדים עם מציאות מאכזבת.

שתי מנהלות אחריות תאגידית ששברו את גב הגמל

שתי שיחות קשות היו לי בתקופה האחרונה עם מנהלות אחריות תאגידית – כל אחת מהן ממלאת את התפקיד במשרה מלאה בחברה גדולה, בתעשיות שונות לחלוטין זו מזו.

שתיהן שפכו את מר-ליבן על הקושי להביא את היוזמות שלהן ללב העשייה העסקית של הארגון, לחדור את קירות הזכוכית של מנהלים בכירים שמדברים בצורה חיובית על אחריות תאגידית, אך דוחים בתואנות שונות את היישום שלה. ברור לשתיהן שהאחריות התאגידית לא נלקחת בחשבון במסגרת החשיבה על האסטרטגיה העסקית של הארגון.

שתיהן אמרו כי הן חוששות שמכיון שהארגון לא מאפשר להן לתרום לעשייה העסקית המהותית, אופק התפתחות הקריירה שלהן בתוך הארגון - מוגבל. שתיהן הביעו ספק באשר להישארותן בתפקיד לאורך שנים, בדיוק מסיבה זו.

הפער בין הרטוריקה של מנהלים בכירים לגבי חשיבות האחריות התאגידית, לבין מידת ההשפעה בפועל של תחום זה על הארגון – הוא זה היוצר קירות זכוכית (בלתי נראים לעין, אך קיימים כמחסום בפועל) המקיפים מנהלי א"ת רבים, והוא זה היוצר את תקרת הזכוכית המונעת מהם להתקדם לדרג ניהולי בכיר במסגרת תפקידם. למיטב ידיעתי, יש בישראל כיום סמנכ"לית א"ת אחת בלבד.

אל תטעו לחשוב – מדובר בשתי מנהלות ותיקות ומנוסות בתחום האחריות התאגידית, שתיהן מיטיבות להכיר את העשייה העסקית ואת הפוליטיקה הארגונית בחברות בהן הן עובדות, שתיהן בעלות מעוף וחזון מצד אחד – ויכולות חשיבה עסקית וביצוע, מצד שני. ואני יודעת כי הן לא היחידות שחוות מצב דומה.

השיחות האלה היו הקש ששבר את גב הגמל שלי. החלטתי לעשות בירור מעמיק יותר בנושא. ביקשתי ממנהלי אחריות תאגידית למלא שאלון קצר, וקיבלתי 20 תשובות. את הממצאים ניתן לקרוא בפוסט השני בסדרה. את עיקרי השיחה שלי עם עופר ברייר - מומחה לפיתוח קריירה, אחשוף בחלק השלישי של הסדרה. בינתיים, הנה 3 נתונים ראשונים:

הפוסט חדר הזכוכית של מנהלי האחריות התאגידית בישראל – חלק ראשון הופיע ראשון בשירלי קנטור

ככל שתחומי העיסוק של האחריות התאגידית מתקרבים לליבה העסקית – נדרשים מנהלי האחריות התאגידית לגלות הבנה ובקיאות בתחומים העסקיים. עם זאת, מכיוון שמדובר במקצוע ותפקיד ייחודי, על-פי רוב לא קיים מסלול הכשרה ופיתוח מקצועי למנהלי אחריות תאגידית. יוצא שהם יוצרים בעצמם את מסלול ההכשרה שלהם, ומעניין לבחון באילו תחומים הם בוחרים להתמקצע.

אחד ההיבטים המהותיים של ניהול האחריות התאגידית נוגע לעבודת הדירקטוריון: ניהול הממשל התאגידי של הארגון, ומחויבות הדירקטוריון לאחריות התאגידית של הארגון (להרחבה, ראו פרקים ה'-ו' בשאלון דירוג מעלה 2012). גם אם רוב המנהלים הבכירים וחברי הדירקטוריונים עדיין לא מבינים את הקשר בין אחריות תאגידית ומשימות הדירקטוריון, הרי שמנהלי האחריות התאגידית מבינים אותו היטב.

פוסט זה עוסק בשלוש מנהלות אחריות תאגידית, שבחרו מיוזמתן להשתתף בקורסים להכשרת דירקטורים. מדובר בשלוש מנהלות אחריות תאגידית ותיקות ומנוסות של קבוצות*: יעל לבנטל לב-רן מקבוצת אלון, שרון בן שחר מקבוצת לאומי, וורד רז מקבוצת פישמן.

שלושתן חיפשו (ומצאו) את הידע הנוסף שיאפשר להן לעבוד מול מנהלים בכירים ודירקטורים, ולהבין טוב יותר את האתגרים העסקיים של החברה; שלושתן חושבות שיש מקום להעמיק את לימודי האחריות התאגידית בקורסי ההכשרה; שלושתן סבורות שחשוב מאוד שמנהלי אחריות תאגידית ישתלמו בסוגיות של ממשל תאגידי והיבטים חשבונאיים ומשפטיים; ושלושתן מעריכות שהן תוכלנה לתרום רבות לדירקטוריונים בהן יכהנו בעתיד, בזכות הידע וההשקפה הרב-מימדיים שרכשו במהלך עבודתן כמנהלות אחריות תאגידית.

יעל לבנטל לב-רן, מנהלת אחריות תאגידית של אלון החזקות ברבוע כחול בע"מ

ותק בתפקיד: שנתיים בתפקיד הנוכחי. תפקיד קודם: מנהלת האחריות התאגידית של מגה קמעונאות משנת 2000.

בוגרת קורס דירקטורים ונושאי משרה בכירים, להב אוניברסיטת ת"א, 2010

מדוע בחרת ללמוד בקורס דירקטורים? חיפשתי מקור לידע מקצועי שיאפשר לי הרחבת האופקים המעשיים והתאורטיים בתחום הניהול העסקי, בפריזמה של האחריות התאגידית.

איזה ידע ותובנות לקחת מהקורס, ומה יישמת בעבודתך? הידע שצברתי בקורס מאפשר לי, למשל, להוביל את ועדת האחריות התאגידית של הדירקטוריון בהיבט ובמסגרות המתבקשות מעולם הניהול של הדירקטוריון. ההבנות שיישמתי מהלימוד קשורות לעולם המבני והרגולטיבי של ניהול חברות באמצעות הדירקטוריון, ולתחומי האחריות שמושתים על הדירקטור עצמו כאשר הוא מתמנה לחבר דירקטוריון.

האם הקורס עסק גם בסוגיות של אחריות תאגידית? האם לדעתך מכשירים את הדירקטורים להבין את התחום שלנו? למעשה, עיקרו של הקורס עסק בסוגיות האחריות התאגידית, שהרי שורש האחריות התאגידית נעוץ בתחומי האתיקה והניהול העסקי באמצעות נהלים / תקנות / נורמות / ובקרה על איכות הניהול. אך למרות שדובר בקורס באופן מפורש על אחריות תאגידית, יש, לדעתי, מקום לשפר ולהוסיף מידע וידע שיכשירו את המשתתפים להבין מהי אחריות תאגידית באופן רחב ומעמיק יותר.

האם לדעתך חשוב שמנהלי אחריות תאגידית יעברו הכשרה זו? בהחלט כן. תחומי האחריות התאגידית נרחבים ורבים ואינם בהכרח רק הנושאים המוגדרים מראש כחברתיים, סביבתיים ואתיים. כדי לנהל את התחום, שבבסיסו הוא וולונטרי, בעולם העסקים, יש צורך לצייד את מנהל האחריות התאגידית, כמוביל התהליך בארגון שלו, במידע מקיף ועדכני, שיאפשר למנהל להפוך למקצוען של התחום בארגון. לכן, גם לימוד עולם התוכן של הדירקטור, שבתפקידו משמש כאחראי-על לניהול תקין וערכי של החברה העסקית, הוא לדעתי לימוד חובה למנהל האחריות התאגידית בארגון. הידע הנלמד נותן למנהל האחריות התאגידית ערך מוסף בהבנת עולם הדירקטוריונים ובכך מאפשר ניהול מקצועי יותר של התהליך.

האם יש לך שאיפה לכהן כדירקטורית? איזה ערך מוסף את חושבת שתוכלי להביא לדירקטוריון, מתוקף תפקידך כמנהלת אחריות תאגידית? אהיה מוכנה לקחת על עצמי אחריות של דירקטורית, רק בחברה אותה אני מכירה ויודעת כי היא מתנהלת בשקיפות ובהתאם לערכי האחריות התאגידית. אוכל לשקף בדיונים תחומים שאינם מוכרים בהכרח לשאר חברי הדירקטוריון, ושאותם אני מנהלת בתפקידי כמנהלת אחריות תאגידית.

שרון בן שחר, מנהלת אחריות תאגידית של קבוצת לאומי 

ותק בתפקיד: 3.5 שנים בתפקיד הנוכחי. תפקיד קודם: מנהלת 'לאומי אחרי' – אפיק ההשקעה המרכזי בקהילה של קבוצת לאומי מאז שנת 2002.

בוגרת קורס דירקטורים ונושאי משרה, היחידה להכשרת מנהלים של המרכז הבינתחומי, 2012

מדוע בחרת ללמוד בקורס דירקטורים? משתי סיבות עיקריות. הראשונה - כדי להבין בצורה טובה ורחבה יותר את נושא הממשל התאגידי ואת הסוגיות שעימן דירקטורים מתמודדים, כדי שעבודתי איתם ומולם תהיה רלוונטית. השניה - מתוך מחשבה שבעתיד הלא רחוק, יבקשו לצרף לדירקטוריונים נציגים בעלי מומחיות בתחום האחריות התאגידית. מכיון שאפשרות זו מעניינית אותי, חשבתי כי נכון יהיה שאשתלם בנושא.

האם הקורס עסק גם בסוגיות של אחריות תאגידית? האם לדעתך מכשירים את הדירקטורים להבין את התחום שלנו? הקורס עסק בנושא זה במספר הזדמנויות. למשל כבר במפגש הראשון דיבר ד"ר עלי בושקפן (שיושב גם כיו"ר ועדת האתיקה של דירוג מעלה), על התפיסות השונות והסותרות לעיתים, אליהן ניחשף במהלך הקורס, בראש ובראשונה, המתח הקיים בין הגדרת תכלית החברה, כפי שמוגדר בחוק החברות ("תכלית חברה היא לפעול על פי שיקולים עסקיים להשאת רווחיה, וניתן להביא בחשבון במסגרת שיקולים אלה, בין היתר, את ענייניהם של נושיה, עובדיה ואת עניינו של הציבור"), לבין התפיסה של אחריות תאגידית, המגדירה את אחריותה של חברה לכלול השפעותיה על החברה (society) ועל הסביבה. בהמשך התקיימה הרצאה של מנכ"ל מעלה, שהציג את התפיסה של אחריות תאגידית. עבור רוב המשתתפים, יועצים משפטיים או סמנכ"לי כספים, שלא הכירו לפני כן את תפיסת האחריות התאגידית, לא היה ברור מה הקשר של תפיסה זו לבין תפקידיו ואחריותו של הדירקטור לא היה ברור. במפגש נוסף הרצה ד"ר עלי בוקשפן על חובותיו של נושא משרה כלפי קהילות שאינן בעלי מניות ובמסגרת הרצאה זו דיבר על המהפכה החברתית במשפט העסקי ועל פסיקות שהכירו בצורך של חברה לקחת בחשבון לא רק את טובתם של בעלי המניות כי אם גם של מחזיקי עניין ונוספים.

האם לדעתך חשוב שמנהלי אחריות תאגידית יעברו הכשרה זו? לדעתי, חשוב שמנהלי אחריות תאגידית ישתלמו בסוגיות של ממשל תאגידי ויבינו את תפקידו של הדירקטור, כשם שעליהם להשתלם בנושאי אתיקה, איכות סביבה וכו'. עם זאת, לדעתי השתתפות בקורס דירקטורים אינו מחויבת המציאות.

האם יש לך שאיפה לכהן כדירקטורית? איזה ערך מוסף את חושבת שתוכלי להביא לדירקטוריון, מתוקף תפקידך כמנהלת אחריות תאגידית? אכן יש לי שאיפות לכהן כדירקטורית ולהביא לדירקטוריון ידע וניסיון מקצועי שרכשתי במהלך העבודה.

ורד רז, מנהלת אחריות תאגידית והשקעה חברתית של קבוצת פישמן

ותק בתפקיד: 7.5 שנים

בוגרת קורס דירקטורים הלכה למעשה, המרכז הישראלי לניהול, 2011

מדוע בחרת ללמוד בקורס דירקטורים? הרגשתי שחסר לי המימד החשבונאי "הקר" שעוזר להבין איך מתנהל עסק. הערכתי שהבנת התכנים הללו תעזור לי בשיח היום יומי שאני מנהלת עם מנהלים בקבוצה

איזה ידע ותובנות לקחת מהקורס, ומה יישמת בעבודתך? הקורס הבהיר לי, בראש ובראשונה, את היקף האחריות המוטלת על אנשים שמנהלים חברות עסקיות. אחריות לחיי-אדם, לחברה, לסביבה, למדינה ועוד. תובנה שהתחדדה לי בקורס היא שכל מנהל, בכל דרג, חייב לראות את עצמו כמנהל אחריות תאגידית, שכן חובתו לדאוג לכל מחזקי העניין המקיפים את העסק. תובנה שהתחלתי ליישם בפועל, היא חשיבות הדוחות החשבונאיים של החברה כמשקפים את כל מה שקורה בעסק, ולכן יש גם אפשרות לדווח באמצעותם אודות פעילויות אחריות תאגידית בעסק, שהן רלוונטיות, מעניינות וחשובות למשקיעים ולציבור.

האם הקורס עסק גם בסוגיות של אחריות תאגידית? האם לדעתך מכשירים את הדירקטורים להבין את התחום שלנו? כן. הבעיה היחידה היא שעדיין המרצים אינם יודעים לקשר בין אחריות תאגידית כמו שאנחנו מכירים אותה, לבין הנושאים השונים, כגון השפעות סביבתיות, שיח עם צרכנים, ניהול שרשרת אספקה ועוד. התחום היחיד שהוא מובהק הוא תחום הממשל התאגידי, שכן מתוקף החקיקה יש הבנה שזה חלק מתחום האחריות התאגידית

האם לדעתך חשוב שמנהלי אחריות תאגידית יעברו הכשרה זו? כל הכשרה שיכולה לקדם את העשייה שלנו היא חשובה. במקרה זה, אני אפילו חושבת שעבור מנהלי אחריות תאגידית ללא השכלה או רקע מקצועי בתחום החשבונאות, מנהל עסקים, כלכלה וכדומה - קורס דירקטורים הוא חובה.

האם יש לך שאיפה לכהן כדירקטורית? איזה ערך מוסף את חושבת שתוכלי להביא לדירקטוריון, מתוקף תפקידך כמנהלת אחריות תאגידית? בעתיד כן! אני חושבת שאביא תפיסה רחבה יותר של התבוננות על העסק, ובעיקר אציע פרשנות אחרת מזו הקיימת היום בדירקטוריונים, לאור העובדה שכמנהלת אחריות תאגידית, יש לי כלים לבחון את המציאות עסקית בהסתכלות מקיפה ורבת-מימדים.

*קבוצת אלון החזקות, קבוצת לאומי וקבוצת פישמן נמנות על לקוחותי

הפוסט טרנד חדש? מנהלות אחריות תאגידית לומדות להיות דירקטוריות הופיע ראשון בשירלי קנטור

בפוסט זה אסקור בקצרה את התועלות השונות שניתן ליצור באמצעות ניהול קשרי הקהילה של הארגון, כפי שהצגתי למשתתפי הקורס להכשרת מנהלי אחריות תאגידית של מעלה ו- BDO. תועלות אלו ניתנות להשגה באמצעות עבודה המבוססת על:

• היכרות מעמיקה עם הסביבה העסקית בה פועל הארגון, צרכי הארגון ותכניות העבודה של המנהלים השונים.
• היכרות מעמיקה עם הזירה החברתית: סוגיות חברתיות, ארגונים חברתיים, צרכים בקהילה.
• ידע ומיומנויות מקצועיות, כגון היכרות עם מודלים ו- case studies, יכולת ליזום רעיונות ולפתח שיתופי פעולה בתוך הארגון ומחוצה לו.

חשוב לי להדגיש, כפי שטענתי בפוסט בדידותם של מנהלי האחריות התאגידית, שפעילות האחריות התאגידית וקשרי הקהילה לא אמורה לכרסם בעבודה של מנהלים מקצועיים אחרים בארגון או לפלוש לטריטוריה שלהם, אלא להציע להם תמיכה במטרות וביעדים שלהם.

השרטוט המובא כאן מחולק לפי צבעים. כל צבע מייצג תחום ניהולי בארגון:

• במעגל הפנימי מופיע התחום
• במעגל האמצעי מופיע אופי השירות/פעילות שמנהלי קשרי הקהילה יכולים להציע באותו תחום
• במעגל החיצוני מופיעות התועלות לארגון
• מחוץ למעגל – בצבעים התואמים לכל תחום – מופיעות התועלות למחזיקי הענין החיצוניים

כספים

הסדרת נושא התרומות על בסיס קריטריונים ברורים, והתייחסות מפורשת ובהירה לחשש לניגודי עניינים וסוגיות אתיות אחרות, עשויה לייעל את נושא התרומות, למנוע כפילויות, לזהות כספים שנתרמו מבלי שדווחו, ולמנוע סיכוני מוניטין בשל מתן תרומות שאינן עולות בקנה אחד עם הקוד האתי של הארגון, ושללא הסדרה – נמצאות מחוץ לרדאר הניהולי והדיווחי.

תפעול

בחברות המייצרות ו/או משווקות מוצרים פיזיים, ניתן להסדיר את התרומה של המוצרים הנתרמים לקהילה - הן מוצרים תקינים והן מוצרים המיועדים להשמדה ושמותרים לתרומה (למשל, בגלל אריזה פגומה). חברות שעדיין לא תורמות מתוך מלאים שמיועדים להשמדה, כדאי שתבדוקנה את הנושא, שכן הנצלה עשויה לחסוך בעלויות טיפול בפסולת, ולצמצם את כמויות הפסולת הנשלחת להטמנה (ערך סביבתי). חשוב להסדיר את נושא תרומת המוצרים דרך מערכת ניהול המלאים הממוחשבת של החברה, כדי לאפשר מעקב מלא ומסודר.

משאבי אנוש

אין צורך להכביר מילים על הערך שניתן להפיק מהתנדבות העובדים. מחקרים הוכיחו כי תכנית התנדבות שבנויה באופן מקצועי, יכולה לתרום לשביעות הרצון של העובדים ממקום עבודתם, לפתח אצלם מיומנויות שנדרשות לעבודה, ועוד. ניתן לבנות תכנית התנדבות כחלק מפיתוח מנהלים, כחלק מתכניות הכשרה ואוריינטציה, כחלק מתהליכי גיבוש צוותי ועוד.

רווחה

מנהלי קשרי הקהילה יכולים ליצור שיתופי פעולה בין מחלקת משאבי האנוש לבין ארגונים חברתיים המציעים שירותים לרווחת העובדים: החל בארגונים המייצרים מוצרים ושירותים ע"י אוכלוסיות מיוחדות (כגון שי לעובדים ממיזמי עשינו עסק), עבור בארגונים המציעים סדנאות לעובדים ולמשפחותיהם במטרה לסייע להם להתמודד עם אתגרי היום יום, וכפועל יוצא – לשפר את תפקודם היעיל של העובדים בעבודה (כגון פעמונים, מכון אדלר, אל הלב), ועד ארגונים שיכולים לסייע בפיתוח תשתית התומכת בעובדים במצבים מיוחדים (כגון ידיד, משפחה מטפלת, קשר).

מנהלי אתרים

מנהלי סניפים/מפעלים פועלים בסמוך לקהילות שכנות, וזקוקים לטיפוח קשרי שכנות טובים עמן כדי להוות מקום עבודה אטרקטיבי, ולמנוע התנגדויות לתכניות פיתוח ולעבודה השוטפת. בנוסף, רבים מעובדי האתרים ובני משפחותיהם - הם השכנים... לכן יש ערך רב לפיתוח תכניות דיאלוג ותכניות התנדבות ותרומה, המערבות את התושבים ומאפשרות לעובדים להביא לידי ביטוי בנוחות את שני הכובעים שלהם: עובדים ותושבים. דיאלוג עם השכנים יכול גם לייצר פתרונות מועילים לכולם, למשל – פיתוח תשתיות (כגון כביש, כיכר, תחנת רכבת וכו') שישרתו את העסק ואת התושבים.

שיווק

מנהלי שיווק / מנהלי מותגים / מנהלי שירות לקוחות, רגילים לזהות צרכים פוטנציאלים של צרכנים ולקוחות בשיטות עבודה מקובלות, ובהן קבוצות מיקוד, מחקרי שוק, סקרי לקוחות וכו'. מנהלי קשרי קהילה יכולים לחשוף את אנשי השיווק/שירות לפלחי שוק "חברתיים" חדשים, כגון אנשים עם מוגבלויות, אנשים עם צרכים תזונתיים מיוחדים, קשישים, ארגונים חברתיים כקהל-יעד, ועוד קבוצות שנמצאות מחוץ לרדאר של אנשי השיווק – על מנת לפתח יחד איתם מוצר ייעודי, או להנגיש בעזרתם את השירות לקהלים חדשים.

בנוסף, מנהלי קשרי קהילה יכולים להציע למנהלי השיווק ליצור קמפיין שיווק עם מטרה חברתית (cause marketing), המתבסס על תכנית המעורבות החברתית הקיימת של החברה. ככל שהקמפיין יתבסס על עשייה קיימת בשטח, ועל יחסי אמון ושת"פ שנבנו לאורך זמן עם ארגונים חברתיים, כך יש סיכוי שהוא יהיה אמין יותר. על היתרונות המרובים של שיווק עם מטרה חברתית ניתן ללמוד כאן באתר.

תקשורת

היום, יותר מאי פעם, התקשורת של הארגון עם מחזיקי-ענין חיצוניים הופכת להיות דו-סיטרית, מבוססת על שיח ועל שיתוף, תוף שקיפות, במידע רלוונטי. קולם של מנהלי קשרי הקהילה נחשב לקול אמין בזכות שיתופי הפעולה עם ארגונים חברתיים. התכנים שמנהלי קשרי קהילה יכולים להציע לשיח הם מעניינים, שונים משיגרת הנושאים של העסק, ומעידים על ערכים ארגוניים חיוביים. מומלץ לבחון, יחד עם מנהלי התקשורת והמדיה החברתית של הארגון, אילו תכנים עשויים להתאים למטרה זו.

אתם מוזמנים להוסיף עוד אפשרויות לתועלות שניתן להפיק מקשרי הקהילה, שלא הזכרתי בפוסט

הפוסט ניהול קשרי קהילה – יצירת ערך משותף לארגון ולמחזיקי הענין הופיע ראשון בשירלי קנטור